города може здійснюватися як у грошовій формі, так і у формі подарунка, додаткової відпустки, а також в нематеріальній формі - нагорода, подяка, популяризація працівника через публікацію матеріалів про нього в газетах, радіо. Зрозуміло, ситуація в кожному бізнесі (виробничому, сфері послуг або торговому) унікальна. Це означає, що будь-яка схема винагород працівників буде унікальна для кожного бізнесу. При цьому слід уявляти, що винагорода - це все, що людина вважає цінним для себе і заради чого готовий працювати. Винагорода завжди має бути пов'язане з приємними емоціями і почуттями працівника.
Однак при цьому не слід забувати про обмежені можливості матеріального стимулювання, зокрема, враховувати поняття, відоме в економіці як функція корисності грошей. Суть його в тому, що зі збільшенням суми грошей, наявної у людини, приріст корисності грошової одиниці зменшується.
При одних формах винагороди праці (наприклад, відрядною і преміальною) стимулюється підвищення ефективності індивідуальної праці, при інших - (пайова участь у прибутку і преміювання цілих груп працівників), колективної праці. Однак найбільш прогресивні системи матеріального стимулювання праці виходять з того, що до підвищення ефективності праці має прагнути більшість працівників, незалежно від того, який внесок кожного з них.
Системи стимулювання результатів праці використовуються не тільки в господарському, але і в державному секторі. Так, в 1993 р. з ініціативи уряду Великобританії по цій системі став оплачуватися праця 15 млн. державних службовців.
Тим часом, деякі фахівці в області менеджменту оспорюють ефективність систем матеріального стимулювання за результатами праці, наводячи такі основні аргументи: результати праці, важко піддаються оцінці, грошова винагорода не є ідеальним стимулом, системи матеріального стимулювання результатів праці нерідко знижують ефективність управління, системи матеріального стимулювання результатів праці поглинають значні кошти на їх супровід.
Прихильники матеріального стимулювання результатів праці визнають, що багато з цих критичних зауважень вірні, але при цьому стверджують, що виною тому - невміле застосування систем матеріального стимулювання, а не сама концепція.
В основі цих протиріч - об'єктивна зміна ситуації. Організації поступово відходять від жорсткої формули 80-х рр.., Коли цілі галузі застосовували один і той же метод кількісної оцінки результатів праці. В даний час вони все частіше впроваджують методи, що спеціально розробляються для кожної з них.
Використовуючи метод солідарності або ототожнення, через переконання, виховання, навчання, а також шляхом створення певного морально-психологічного клімату в організації у працівників розвивають устремління, співпадаючі або близькі до цілей фірми. При цьому мотиви відчуваються працівниками як внутрішні. У результаті працівники починають розглядати благополуччя організації як основу свого благополуччя, а її успіхи і невдачі - як свої особисті.
Це дуже ефективний сучасний метод мотивації, в основі якого - знання соціальної психології, створення атмосфери єдиної команди, сімейного стилю менеджменту тощо Він особливо поширений в Японії (у тому числі, завдяки гурткам якості).
Солідарність, взаємовиручка, дружні взаємини між робітниками, керів...
