) Управління по цілях,
) Управління досягненнями,
) Ассессмент-центр,
) Метод «360 градусів» та ін.
Американські фірми основну увагу приділяють спеціалізованим знань і фаховими навичками.
Що стосується частоти проведення оцінки, то статистика наступна: 74% службовців і 58% робітників проходили оцінку раз на рік; 25% службовців і 30% робочих оцінювалися раз на півроку, близько 10% проходили оцінку результативності праці частіше, ніж раз на півроку. У компаніях США звичайним є досить часта періодика оцінок. Оцінкою працівників найчастіше займається менеджер-керуючий.
Найчастіше в фірмах США використовується метод графічної шкали рейтингу. Широко застосовуємо і описовий метод, найчастіше як частина графічної шкали рейтингу. Широко поширені анкети. На інші методи разом узяті, припадає всього 5% випадків. Метод управління за цілями найчастіше використовується при оцінці праці менеджерів, інженерів і працівників, не пов'язаних безпосередньо з випуском продукції.
Робота з персоналом в японських фірмах , насамперед, спирається на глибокі традиції. Тут і груповий колективізм і тяга до спільної трудової діяльності; підпорядкування лідеру і старшому за віком. Старший по положенню (посади) також старше молодшого за віком і стажем роботи. Гармонія - понад усе. Відданість ідеалам фірми. Встановлення неформальних відносин з підлеглими і рядовими працівниками. Довічний наймання персоналу у великих компаніях, постійна ротація персоналу зі зміною професій і посад кожні 3-5 років.
Оцінка персоналу здійснюється в основному за допомогою вивчення біографій і особистих справ. Перевагу професійним випробуванням - виконання письмових завдань (проекту, доповіді, ділового листа). Усні іспити у формі співбесіди і групових дискусій. Анкетне опитування для з'ясування здібностей, досвіду роботи, розвитку особистості і бажань. Тестування знань і умінь. У деяких фірмах на кожного співробітника ведеться спеціальний документ, де вказується професійна кваліфікація і її зростання, досягнення у сфері інновацій та якості, внутріфірмова активність і досягнення у праці. Цей документ схожий з атестаційної картою, використовуваної при атестації в російських фірмах, і служить підставою для визначення розміру заробітку і просування по службі [44, с. 268].
У тій чи іншій формі облік результатів праці охоплює практично весь персонал, оскільки є основою системи оплати праці. Результати праці робітників і частини службовців визначаються, як відомо, рівнем виконання норм. Що стосується тих працівників, чия праця не може бути строго пронормувати, то в якості головного критерію оцінки його ефективності використовується відповідність результатів праці заздалегідь поставленим на певний період цілям (далі для стислості назвемо таку оцінку «оцінкою по відповідності цілям»). Робота з виявлення цієї відповідності включає в себе наступні етапи:
* встановлення кількох головних обов'язків (функцій) працівника;
* конкретизація кожної з цих функцій, і їх ув'язка з певними показниками (прибуток, витрати, обсяг робіт, терміни і якість їх виконання, плинність «ключового персоналу», стан трудової дисципліни і т.д.);
* встановлення одиниць виміру (відсотки, дні, долари і ін.) і системи показників, що відображають результати діяльності (скорочення термінів робіт, зниження рівня шлюбу, зростання прибутку в порівнянні з попереднім періодом, скорочення плинності «ключового персоналу », зниження рівня порушень трудової дисципліни і т.д.);
* встановлення мінімальних і максимальних «стандартів виконання» по кожному показнику;
* зіставлення фактичних результатів праці зі стандартами виконання (вище максимального стандарту, на його рівні, нижче мінімального) і виведення оціночного бала за даним показником;
* виведення середньої оцінки за всіма показниками.
Поряд із зазначеними оцінками застосовуються оцінки «рівня вкладу», внесеного працівником в діяльність організації: результати праці співвідносяться ні з індивідуальними плановими показниками (последн?? е в цьому випадку не визначені), а з більш загальними формальними вимогами. Опис «рівня вкладу» здійснюється не за окремим виконавцям, а по посадовим групам працівників.
Так, наприклад, в Стенфордському дослідницькому центрі стосовно до дослідницького персоналу виділяються п'ять напрямків діяльності, за допомогою яких працівник бере участь у вирішенні спільних завдань:
? професійний внесок (в якості дослідника),
? комерційна реалізація ідей (внесок у збільшення прибутку центру),
...