ють досить істотне значення.
. 2.1 Стимулювання праці
Однією з базових функцій менеджменту є мотивація персоналу. В умовах організаційного стресу ця функція стає практично основним інструментом мобілізації працівників усіх рівнів на здійснення цілеспрямованих змін щодо поліпшення базових якостей (клас точності робіт, браконосность виробів, витрати упредметненої і живої праці, загальноекономічна ефективність і т.п.).
В умовах гострого дефіциту фінансових ресурсів керівництво кризової фірми повинно, поряд з високою точністю матеріального стимулювання, використовувати широко інші засоби стимулювання праці. Цьому сприяє складна картина спонукань людини до активної діяльності, які не обмежуються матеріальними інтересами, а нерідко останні відіграють другорядну роль, особливо в умовах високої невизначеності, характерної для кризового стану організації.
У загальному вигляді створення системи мотивації персоналу до антикризової діяльності зводиться до таких заходів:
) ранжування членів колективу по групах, для яких характерний певний набір специфічних чинників мотивації до активної діяльності; зазвичай це працівники приблизно рівною професійної кваліфікації (робітники, фахівці, керівники, службовці);
) створення механізмів стабілізації обстановки в колективі в умовах кризи на основі підтримки позитивного морально-психологічного клімату (гасіння нервозності, чвар, скандалів, екстремальних неформальних відносин тощо);
) розширення можливостей членам колективу в розкритті творчого потенціалу, повної реалізації виробничих можливостей, професійному та посадовому зростанні;
) чітке визначення працівникам кінцевих і проміжних цілей в роботі і відповідних винагород;
) забезпечення рівного підходу до оцінки працівників, їх винагороді і осуду (практика показує, що в умовах кризи штрафи малоефективні);
) розширення комунікативних можливостей (це пояснюється тим, що для багатьох людей досить суттєвим фактором тяжіння у великий колектив є можливість спілкування).
Для вирівнювання відносин у колективі можуть застосовуватися такі форми стимулювання:
участь у власності (члени трудового колективу, що мають акції своєї фірми, виявляють підвищену лояльність до жорстких антикризових дій адміністрації, підтримують її у кадрових перестановках і фінансових обмеженнях)
гнучкі системи організації праці для забезпечення максимальної зайнятості членів колективу (вони зручні при неможливості повного завантаження особливо висококваліфікованих спеціалістів і робітників, які можуть в таких умовах працювати на двох і більше роботах і не покидати кризову фірму);
часткова оплата дозвілля і відпочинку (це можна забезпечити за рахунок комерційної діяльності власної бази відпочинку, спортивних споруд, клубів і т.п.);
гарантії щодо зайнятості (такі гарантії забезпечують не заяви керівників, а системи довічного найму, невидавліванія пенсіонерів і т.п.);
гарантії по зарплаті (всі працівники повинні бути впевнені в тому, що вони отримають заробітну плату сповна; новий Трудовий кодекс РФ ввів жорсткі обмеження роботодавця на видачу зарплати. Заробітна плата виплачується не рідше ніж кожні півмісяця в день, встановлений правилами внутрішнього трудового розпорядку організації, колективним договором, трудовим договором. Для окремих категорій працівників федеральним законом можуть бути встановлені інші строки виплати заробітної плати);
- знижки цін на власну продукцію для членів колективу (при нестачі коштів керівництво фірми може видавати працівникам свою продукцію, проте частка заробітної плати, що виплачується в негрошовій формі, не може перевищувати 20% від загальної суми заробітної плати ).
У вирішенні конкретних антикризових завдань мотивація працівників може набувати стислі форми, сконцентровані на досягненні вузьких цілей.
Для груп робітників і фахівців, зайнятих у великосерійному виробництві, облік їхнього трудового внеску при рівномірному функціонуванні досить простий, і тому тут можуть виявитися ефективними системи прямої залежності зарплати від обсягів виконаної роботи. На ділянках зі штучним виробництвом виробів, НДДКР, підготовки виробництва, ремонтно-експлуатаційних робіт та інших персоніфікований облік виконаних обсягів робіт украй утруднений і тому диференційоване стимулювання трудової активності може проводитися лише по лінії премій, подарунків і т.п.
В умовах внутрішньофірмової нестабільності, коли обсяги робіт коливаються в великих амплітудах, застосування прямої відрядної системи оплати праці може призводити до...
