ів виконання, приміром, рішення про зняття з виробництва якогось виду продукції, про консервацію розпочатого будівництва, продажу непотрібного обладнання, про звільнення або прийом працівника і т.д. Аналогічні пропорції має і кожен етап прийняття рішень. p align="justify"> У світовій практиці використовується різні типи моделей прийняття рішень: європейська, американська, японська та ін Характерна специфіка властива японської моделі. Вона має назву - система В«рингиВ». Процес прийняття рішень в ній починається з нижніх рівнів організації. Менеджери цих рівнів розробляють спеціальний документ В«рінгісеВ». У ньому всебічно описується проблема, та пропонуються рекомендації щодо її вирішення. Потім документ передається на розгляд в ті підрозділи організації на горизонталі, діяльність яких хоча б в якійсь мірі зачіпається висунутої проблемою. Мета такої передачі документа - досягнення згоди всіх або більшості зацікавлених співробітників і структурних підрозділів. Попереднє обговорення веде до поглиблення розуміння проблеми, виявлення нових факторів, висновком нереальних альтернатив і в кінцевому підсумку - до вироблення найбільш раціонального рішення. Кожен з керівників, що ознайомилися з В«рінгісеВ» і взяли участь у його обговоренні, викладає свої зауваження, пропозиції та фіксує своїм підписом (печаткою) згоду або незгоду із запропонованою проблемою і її рішенням. p align="justify"> Після того як цей документ обійде менеджерів того рівня, на якому було складено, він передається на наступний, вищий рівень керівництва. Тут повторюється та ж процедура. При цьому вважається корисним ознайомити з пропонованим рішенням якомога більше співробітників і заручитися їх схваленням. Таким чином, піднімаючись по ієрархічній драбині В«рінгісеВ» потрапляє до керівництва вищого рангу - президенту чи віце-президенту компанії. Після того, як він схвалить цей документ, рішення вважається прийнятим і повертається до упорядника для виконання вже в якості директиви. p align="justify"> Переваги цієї моделі: висока ступінь демократизації, обгрунтованості, узгодженості прийняття рішень, ефективності реалізації. Недоліки її: відносна складність, тривалість розробки, наявність елементів бюрократизму, розпорошення відповідальності. br/>
Тема 6. Апарат управління в процесі прийняття рішень
Апарат управління організацією - це основний суб'єкт прийняття рішень. Тому характеристики його стану роблять сильний вплив на процес прийняття рішень. У сучасних умовах структура апарату побудована за функціональною ознакою. Тобто вона відбиває склад, структуру господарських функцій організації: фінансових, виробничих, науково-технічних, маркетингових та ін Така функціонально-диференційована структура управління знижує оперативність і узгодженість прийняття рішень, оскільки багато рішення спрямовані на усунення проблем. А багато проблеми виникають на стику різних функцій (виробничих, науково-технічних та ін.) Тому керівники функціональних підрозділів неохоче вирішують такі проблеми або відмовляються від їх рішення. p align="justify"> Для підвищення ефективності участі апарату управління в прийнятті рішень необхідно створити центри прийняття рішень. Їх діяльність повинна бути зорієнтована на вирішення комплексних проблем організації. Створення таких центрів - складне питання. Він пов'язаний з проблемою розподілу повноважень і відповідальності, розподілом ресурсів. Але вирішення цього питання дозволить оптимізувати структуру апарату управління, забезпечити його функціональну та проблемно-цільову спрямованість. p align="justify"> Основні відмінні особливості цільової структури апарату управління, функціонуючого як механізм прийняття рішень, від функціональної або класичної структури представлені в таблиці.
Таблиця 2. Характеристики функціональної (класичної) і цільовий (орієнтованої на прийняття рішень) структур апарату управління. p align="justify"> порівнюю характеристикаФункциональная структураЦелевая структураПервічний документРаботаРешениеПринцип формірованіяФункціонально-технологічна діфференціаціяЦелевая інтеграціяХарактер целейПоддержаніе стабільностіРазвітіе, нововведения.Взаимодействие зі средойЗакрытаяОткрытаяСпособность до адаптацииЖесткаяГибкаяУчет невизначеності в процесі управленіяПрінятіе детермінованих решенійАналіз ризику, неопределенностіКонтроль і коордінаціяВертікальная зв'язок, іерархіяГорізонтальние зв'язку
Формування апарату управління як механізму прийняття рішень вимагає перебудови його традиційної моделі за наступними напрямками. По-перше, в структурі управління організацією виділяються центри прийняття рішень, та її декомпозиції по підрозділах і елементи базується на системі рішень, а не на комплексі робіт. По-друге, формуються механізм організаційного взаємодії, схеми комунікацій, відносини між членами організації на різних стадіях процесу прийняття рішень. По-третє, нал...
