бговорює проблеми в позаурочний час, на третину членів гуртків якості не поширюється матеріальне заохочення, широко розвинені форми морального заохочення. Діяльність гуртків якості ув'язана в єдиний національний організаційний механізм. У систематичних засіданнях гуртків якості беруть участь керівники компаній аж до президента. Гуртки якості створені на всіх етапах розробки і виробництва продукції і є елементом тотальної системи якості. Форми та назви гуртків якості різноманітні: "кампанія за нульовий рівень шлюбу", "клуби божевільних ідей", "бригадні мозкові трести" тощо
Гуртки якості набули поширення більш ніж в 50 країнах світу, але такого ефекту, який отримано від них в Японії, не дали; однак визнано, що гуртки якості дають користь і їх слід підтримувати. Системи формування гуртків якості, навчання методам контролю, раціоналізації - подібні в основному в Японії, США і Європі, але в інших питаннях відмінність гуртків якості спирається на національні відмінності і традиції. p align="justify"> У Японії - пріоритет групових цілей і колективної відповідальності, а на Заході характерний "індивідуалізм" - персональна відповідальність, поділ повноважень, можливість міжособистісних конфліктів. На японських підприємствах гуртки якості органічно пов'язуються з численними формальними і неформальними групами, комітетами, внутріфірмовими програмами адміністрації, профспілковими структурами, тобто відповідають загальним принципам групової роботи, пронизливим фірму зверху донизу.
У західній практиці впровадження гуртків якості в адміністративному порядку, як правило, не зачіпає структуру управління і роботу функціональних підрозділів у фірмі; керівниками гуртків якості зазвичай є майстри, бригадири. На японських підприємствах активну участь у гуртках якості для робітників і службовців є практично обов'язковим, незважаючи на затвердження про добровільний характер. У західних компаніях це не виконується. У 1989 році в США була створена Асоціація гуртків якості, яка проіснувала 10 років. Згідно з опитуванням цієї Асоціації 72% керівників нижчої ланки вважали, що ця форма діяльності не потрібна ні їм, ні робочим, хоча може бути і важлива для підприємства. Таким чином, велике значення мають методи стимулювання зацікавленості в роботі, поєднання особистого інтересу з матеріальним. p align="justify"> Як вже говорилося вище, в Японії внаслідок специфіки національної культури підприємств дію цих гуртків було вельми ефективно. Особливості індивідуальної культури північноамериканців і західноєвропейців, а також більш сильні бюрократичні тенденції в цих культурах далеко не завжди давали бажані результати. Тим не менш, такі результати були. П. Берну в книзі "Соціологія організацій" досить докладно описує застосування подібної методики в поєднанні з "співпричетним менеджментом" на заводі з виробництва пральних машин "Кісіам". p align="justify"> Ця фірма довгий час перебувала у кризі. Причиною то...
