му були застаріле обладнання, загострення конкурентної боротьби на даному сегменті ринку, недостатньо вміле управління. В результаті фірма збанкрутувала і була продана "з молотка". Новий її господар - Г. Готьє, - уважно вивчивши обстановку, дійшов висновку, що єдиним виходом з на фірмі положення є комплексні інноваційні зміни, які б передбачали не тільки технічне оновлення виробництва, а й зміна ціннісних орієнтацій, форм і методів управління. Економічні розрахунки, маркетингові дослідження привели нового господаря до висновку, що, для "Кісіам" найбільш істотним у конкурентній боротьбі є боротьба за високу якість і пріоритетне значення клієнта. Таким чином, боротьба за якість і задоволення інтересів клієнта була сформульована як основна стратегічна лінія інноваційних змін на даному Підприємстві.
Вибрана стратегія вимагала відповідних тактичних інноваційних заходів. У технічному плані це означало орієнтацію на створення більш якісних машин. У соціальному плані він вирішив спиратися на інтелектуальні та духовні якості персоналу. Таким чином, інноваційний задум нового керівника фірми складався в ув'язці в єдину систему науково-технічного потенціалу підприємства та його культури, гнучких можливостей людських ресурсів. Для вирішення безпосередньо науково-технічних завдань були створені дослідні центри, які зуміли вчинити науково-технічну революцію в своїй області, створили принципово нові типи пральних машин. p align="justify"> Вибрана стратегія передбачала збереження лідируючого положення на ринку своєї продукції. А це означало необхідність постійного удосконалення машин, поліпшення якості продукції. Чисто технічними засобами, за допомогою, науково-дослідних центрів, ця проблема важко вирішувана, були необхідні також і організаційні перетворення. На підприємстві були створені міжгалузеві "групи проекту" і "групи прогресу" - європейський аналог японських "гуртків якості". Як і "гуртки якості" - "групи проекту" і "групи прогресу" представляли собою неформальні групи, що об'єднують людей з усіх секторів та служб. Керівник групи не мав адміністративних функцій. Він розглядався як натхненника проекту. Але хтось же повинен приймати рішення. І в цих групах рішення приймалося на основі консенсусу. "Групи проекту" і "групи прогресу" охопили 85% всього персоналу підприємства. Праця у цих групах додатково оплачувалася, і це служило гарним стимулом в їх роботі. p align="justify"> Цікаво, що в СРСР наприкінці 80-х років також була зроблена спроба створення груп якості, проте ця робота проводилася в чому формально і не встигла дати відчутні результати.
Досвід передових корпорацій різних країн свідчить, що організація гуртків якості, а також і інші організаційно-технічні рішення (автоматизація виробництва, впровадження новітніх засобів контролю та ін) дають відчутний виграш тільки у випадках, коли використовується нова філософія управління, в основу якої покл...
