justify"> І.А. Нікітіна в якості критеріїв порівняння видів стратегій управління персоналом пропонує таке:
час, необхідний для розробки та реалізації відповідного виду стратегії (К1);
витрати, необхідні на розробку і реалізацію стратегії (К2);
час реалізації загальної мети організації (К3) при обраному варіанті стратегії управління персоналом.
Глобальний скалярний критерій має вигляд:
К1 = f (К1, К2, К3)
Порівняємо різні види стратегій у відповідності з даними критеріями.
Стратегія орієнтації на свої сили
Дана стратегія роботи з персоналом припускає, що організація, її обрала, міцно влаштувалася на ринку і орієнтується в майбутні зміни на найближчі 5 - 7 років, планує зміну своїх стратегічних орієнтирів з урахуванням змін на ринку. У майбутній період організація планує сформувати команду фахівців, готових виробляти і реалізовувати майбутні нові продукти (вироби). p align="justify"> Відповідно до критерію К1 період прогнозування визначається рівнем нового виробу. Це робота на майбутнє. В даний час доцільно підібрати молодих перспективних людей з числа своїх фахівців і почати їх підготовку. p align="justify"> За критерієм К2 ці витрати визначаються вартістю підбору та відбору молодих фахівців і підвищення їх кваліфікації. Крім того, на величину витрат зробить вплив і вартість виявлення відповідної кваліфікації у працюючих співробітників, їх переміщення та підвищення кваліфікації. p align="justify"> Критерій К3 - існує певна ступінь ймовірності, що підготовлені таким чином фахівці будуть не в змозі вирішити поставлені перед організацією завдання. Але ця небезпека може бути зведена до мінімуму раціонально побудованої системою набору фахівців (у поєднанні з іншими видами стратегії) а також певним рівнем надмірності кількості набираються фахівців (тобто кількості прийнятих фахівців до числа необхідних через проміжок часу в n років). Крім того, успіх цього виду стратегії визначається рядом параметрів:
ступенем привабливості на ринку праці;
кількістю молодих фахівців вже наявних в організації та кількістю, яке може бути прийняте;
існуючим загальним рівнем кваліфікації персоналу організації;
наявністю перспектив зростання в майбутньому для молодих фахівців.
Область застосування стратегії - великі підприємства.
Стратегія придбання готових фахівців
Вибір тільки даної стратегії управління персоналом складно реалізуємо через високі витрати і труднощів у спільній діяльності фахівців у роботі в групах та командах.
За критерієм К1 тимчасові витрати на розробку передбачаються невеликими, оскільки при розробці приймається рішення орієнтуватися на придбання готових фахівців, умови ринку вимагають швидкого освоєння нового виробу, завоювання ринку.
За критерієм К2 витрати будуть суттєвими
потрібно розробити план впровадження даної стратегії. Визначити, що конкретно потрібно організації від фахівців в термінах компетенції (кваліфікації);
з'являються витрати, пов'язані з придбанням цих фахівців та їх адаптацією до конкретних умов підприємства;
передбачається високий рівень оплати праці знову прийнятих фахівців.
За критерієм К3 - витрати часу на реалізацію поставленої спільної мети організації можуть бути невеликими і ймовірність досягнення мети буде досить велика, якщо набрані фахівці зможуть вписатися в загальну систему управління, або отримають досить багато самостійності для вирішення поставлених завдань .
Стратегія прийому невеликої кількості висококваліфікованих фахівців (виконання всієї роботи невеликою кількістю висококваліфікованих фахівців)
Даний варіант стратегії управління персоналом реалізується на практиці невеликими організаціями консалтингового або впроваджувального типу, при якому основними критеріями стають К2 і К3: якісно і швидко реалізувати наукову, впроваджувальницьку або іншу нестандартну задачу.
Даний вид стратегії управління персоналом застосовується при стратегії управління організаціями типу В«динамічного зростанняВ», В«ПідприємництваВ». При зміні стратегії, наприклад, при переході до стратегії В«прибутковостіВ», по-перше, необхідність у висококваліфікованих фахівцях може зменшитися, а по-друге, самим цим фахівцям стає нецікаво займатися рутинними завданнями в межах чи за межами даної організації. Значною мірою цим можна пояснити зміну команди багатьох малих підприємств після 2 - 3 років діяльності. p align="justify"> Стратегія прийому фахівців середньої кваліфікації, але в достатній к...
