ділу відповідальності і повноважень, і по відношенню до вимог до виконання проектів або процесів.
Криза 1-й стадії - Криза лідерства. Головне питання цієї кризи полягає в тому, куди слід вести організацію і хто здатний це зробити. У міру зростання організації її засновникам все більше вимагається контролювати і направляти її розвиток у специфічних напрямах, що вимагає застосування спеціальних знань (компетенцій), розподілу повноважень і спеціалізації. Вихід з кризи - повна перебудова системи управління, яка полягає в конкретизації стратегії, введенні чіткого поділу областей відповідальності при прийнятті рішень, дуже жорстких стандартів виконання і чітко прописаної системи матеріального стимулювання.
Стадія регулярного менеджменту - період розвитку організації, заснованого на керівництві. Коли криза лідерства успішно подолано, настає період організаційного зростання, основою якого в першу чергу є чітко спланована робота і професійний менеджмент. Головна стратегія - концентрація зусиль, яка жорстко формалізується у вигляді бізнес-плану, бюджету або набору ключових показників. Це період суворого поділу функцій і повноважень з вузькою спеціалізацією співробітників. З'являється структура посад, документообіг, прописується механізм проходження інформації. Процес дуже негнучкий, але максимально поділений на найпростіші процедури - дуже жорсткі стандарти діяльності. Мотивація персоналу досить ефективно підтримується системою матеріальних заохочень.
Криза 2-й стадії - криза автономії. Настає момент, коли бюрократична структура управління і концентрація більшості процесів прийняття рішень на її верхніх рівнях починають обмежувати творчість керуючих середньої ланки. Потік інформації до керівника зростає лавиноподібно, настає параліч влади. Рішення, покладені на функціональних фахівців, приймаються вкрай повільно, а необхідність численних погоджень ще більше уповільнює цей процес. Починаються конфлікти між підрозділами, відбувається нічим не обгрунтоване розмноження секторів, груп, підвідділів. Вихід з кризи - формування систем процесного управління, націлених на досягнення результату (Диверсифікація, делегування повноважень і управління за результатами чи цілям). Головна умова переходу - створення системи гнучкого стратегічного управління організацією з прописаними правилами прийняття рішень і зафіксованими повноваженнями менеджерів різних рівнів, що включають як права на прийняття самостійних рішень, так і відповідальність за їх виконання.
Стадія делегування повноважень - про подолання кризи автономії свідчить структурна перебудова, децентралізація функцій, делегування повноважень прийняття певних рішень з верхніх рівнів на нижчі. Мотивація менеджерів, яким делеговані повноваження, міцно пов'язана з результатами їх діяльності. Вводяться такі інструменти, як бонуси та участь у прибутках.
Криза 3-й стадії - ...
