ені зовнішні консультанти. p align="justify"> Процесний підхід тільки тоді можна вважати впровадженим, коли в організації здійснюється управління процесами. У багатьох компаніях впровадження процесного підходу зупинялося на етапі опису і подальшої регламентації процесів. На деяких підприємствах були створені системи показників. Однак тільки в дуже невеликій кількості компаній менеджмент системно підійшов до питання організації управління процесами. p align="justify"> Для управління процесами недостатньо написати в регламентуючих документах, що процеси повинні управлятися власниками і т.п. Необхідно створити відповідні реально діючі механізми управління. Така діяльність безпосередньо залежить від змін в умах керівників, а це пов'язано з певними складнощами: потрібно досить тривалий час, щоб керівництво стало думати і працювати по-новому. Якщо в період впровадження процесного підходу власники і керівники верхнього рівня не приділяють цьому питанню пріоритетної уваги, то система управління процесами навряд чи буде створена. p align="justify"> Власники підприємства можуть поставити перед його керівництвом мета - впровадити систему постійного поліпшення процесів. Однак часто далі формальних декларацій та деяких відповідних доповнень в документах справа не йде. Система безперервних поліпшень не виникне на підприємстві сама собою, для її реалізації потрібні відповідні механізми, в першу чергу мотивуючі персонал. Якщо такі механізми не створюються, ніяких позитивних змін в компанії не відбудеться. p align="justify"> Матеріальна зацікавленість працівників у проведенні процесів поліпшення повинна обов'язково поєднуватися з готовністю керівників, що у цьому процесі, активно взаємодіяти з співробітниками. Часто в компаніях складається ситуація, коли керівництво не хоче і не може займатися поліпшеннями. Зокрема, у вищих менеджерів зазвичай немає бажання розглядати якісь дрібні, незначні поліпшення. Таким чином, власники і керівники компанії виявляються не в змозі розробити та впровадити систему поліпшень, що використовує тимчасової та інтелектуальний ресурс середнього менеджменту і фахівців. Впровадження процесного підходу до управління в цьому випадку є неповним. p align="justify"> Впровадження процесного підходу є одним з найважливіших (і найскладніших) вимог ІСО 9001:2000. Стандарт рекомендує виділити процеси і організувати управління ними, але в ньому не прописаний механізм цих дій. Керівники багатьох компаній, приступаючи до розробки та впровадження СУЯ, говорять про неформальному характері впровадження, про те, що їх не стільки цікавить сертифікат на СУЯ, скільки реальні поліпшення, які повинні виникати по ходу впровадження. Однак при практичному здійсненні проекту виникає чимало труднощів. Тому, на жаль, керівництво підприємств нерідко прагне обмежитися виконанням формальних вимог ІСО. Система також стає формальної, а у персоналу виникає негативне ставлення як до СМЯ, так і до процесного підходу, який є її найважливішою частин...
