езпечення досягнення ним поставлених цілей і завдань;
В· моніторинг поточний діяльності, збір інформації від співробітника, і цикл замкнувся.
Виходячи з вищезгаданого, можна визначити наступні критерії реалізації процедури:
В· у фокусі процедури знаходиться поточна, як джерело інформації, і майбутня, як результат, якого треба досягти, діяльність співробітника, а не сам співробітник і його характеристики;
В· у фокусі процедури знаходиться майбутнє, результати, яких співробітнику належить досягти, а не минуле, яке служить лише джерелом інформації;
В· процедура являє собою постійний процес, пов'язаний з поточною роботою, проектами, завданнями, які виконує або вирішує співробітник, а не разові акції, прив'язані до жорстких тимчасових інтервалах;
В· процедура являє собою спільну роботу керівника, як представника інтересів компанії, зацікавленої в тому, щоб кожен співробітник виконав поставлені перед ним цілі і завдання в повному обсязі, і співробітника, перед яким ці цілі і завдання стоять, а не прийняття керівником рішення про те, наскільки працівник або його діяльність гарні чи погані.
Порівнюючи ці критерії з "традиційним" виконанням даної процедури, досить легко можна побачити, що порушуються або всі, або практично всі пункти даного переліку! p align="justify"> А якщо згадати особистісний аспект нашого кадрового ресурсу, то цілком достатньо сформулювати, наприклад, наступне питання. p align="justify"> "У якому випадку співробітник буде зацікавлений в тому, щоб представити об'єктивну, точну і своєчасну інформацію своєму керівникові про проблеми, з яким він стикається в ході своєї діяльності:
а) якщо він бачить з боку керівника зацікавленість у своїх цілях і завданнях (з яких, власне кажучи, складаються цілі і завдання самого керівника!), готовність вникнути, розібратися і визначити спосіб усунення цих проблем зараз і в майбутньому, щоб поставлені цілі були успішно досягнуті, або
б) якщо керівника дана інформація цікавить для прийняття рішення про те, добре співробітник попрацював чи погано, з відповідними наступними висновками, наприклад, визначенням розміру винагороди?
Попри весь риторичне пафос цього питання, хочу звернути увагу на те, що в першому випадку, за варіантом а), керівник переслідує ресурсні інтереси, оскільки його дії спрямовані на отримання необхідного, спланованого і прив'язаного до стратегії результату!
Одним із способів втручання і коригування результатів поточної діяльності співробітника є навчання, визначення потреб в якому є однією з основних цілей процедури оцінки та управління ефективності діяльності. br/>
Розділ 4. Організаційна поведінка працівників
У процесі проходження виробничої практики в ТОВ В«Базис-ЮгВ» мною розроблена анкета та проведено опитування працівників з метою вивчення: системи адаптації працівників організації; неформальних груп та міжособистісного поведінки; рівня соціально-психологічного клімату в колективі; висування в позицію лідера; визначення стилю керівництва та моделі поведінки керівника організації.
В опитуванні брали участь 27 осіб (Додаток 5). При складанні анкети для оцінки мікроклімату колективу, рівня конфліктності працівників, стратегії конфліктної поведінки, визначення стилів керівників і лідера враховувалася думка всього персоналу організації. p align="justify"> В результаті проведеного анкетування були отримані різноманітні результати. Анкетування було проведено серед всього персоналу організації. Відповіді враховувалися при виявленні найбільш важливих проблем, з якими стикається людина на новому місці роботи, і для розробки програми допомоги адаптирующимся. На найбільш просте питання в даній анкеті В«Як довго триває ваше освоєння на новому місці?В», Найбільшу кількість співробітників - 50% обумовлює термін до 1 місяця, 30% до 2 місяців і 20% - до 3 місяців (рис. 3) В
Рис. 3. Результати опитування співробітників ТОВ В«Базис-ЮгВ» про тривалість адаптації на новому місці
Задаючи питання співробітникам В«Як довго Вам потрібна була в роботі допомогу колег?В» були отримані наступні результати (рис. 4).
В
Рис. 4. Результати опитування співробітників ТОВ В«Базис-ЮгВ» про необхідність допомоги колективу
Звідси ми бачимо, що 8 співробітників організації протягом місяця здатні вивчити специфіку виконуваної роботи і обходитися без допомоги колективу. Так само в анкеті було задане питання В«Коли Ви зрозуміли,...
