и вперше були розроблені в японських, трохи пізніше - в американських компаніях, - в передових компаніях з сильною корпоративною ідентичністю. При всій відмінності між буддизмом і протестантизмом у них є спільне - В«в обох релігіях праця є цінністю, що знайшло відображення у відповідних корпоративних кодексахВ» [10, с. 13]. У православ'ї або католицтві цінність праці не настільки значуща, що вплинуло на ефективність розвитку корпорацій в цих країнах. Система довічного найму в Японії не відповідає логіці бізнесу, а диктується саме національною ідентичністю. p align="justify"> Аналіз поняття, змісту та процесу формування організаційної культури показує, що вона є предметом розвитку та змін протягом усього життя організації. При цьому в силу глубинности базових припущень і їх стійкості процес формування протікає швидше поступово і еволюційно, ніж радикально і революційно, хоча ця риса може по-різному виявлятися в компаніях однієї і тієї ж галузі в залежності від національної культури, в рамках якої функціонує та чи інша компанія.
2. Управління організаційною культурою
.1 Способи управління організаційною культурою
Існує позиція, що незалежно від тієї стадії розвитку, на якій знаходиться організація, її вище керівництво може керувати організаційною культурою двома способами (рис. 2).
В
Рис. 2. Основи управління організаційною культурою
Перший являє собою як би В«бачення понад, яке повинно викликати ентузіазм у більшості членів організаціїВ» [15,45-46]. Керівник надихає і втілює в життя базові цінності організації. Це передбачає наявність очевидних і щирих особистих зобов'язань по відношенню до цінностей. Застосування другого способу починається з іншого кінця організації, з її нижніх рівнів. У даному випадку велика увага приділяється деталям реального життя в організації. Менеджери повинні В«відстежувати по всій організації, що в ній відбувається, намагаючись при цьому крок за кроком керувати культурою організаціїВ» [15, с. 45]. p align="justify"> Відомо, що ряд керівників впевнено дотримується певних цінностей і вірувань, але не передає їх іншим членам організації. У такій ситуації вони втрачають можливість впливати на культуру організації. В«Менеджери -В« затворники В»можуть осягнути всіВ« технічні В»таємниці управління, але вони не можуть впливати на культуру організації, залишаючисьВ« невидимими »» [15, с. 46]. Звідси випливає, що перший спосіб може реалізовуватися через публічні заяви, виступи і особистий приклад, що свідчать про послідовне інтерес до вводиться цінностям. Керівникам рекомендується виступати у пресі, по радіо і по телебаченню якомога частіше з проповідуванням встановлюваних цінностей. Останні не повинні бути секретом компанії. p align="justify"> Другий спосіб вимагає розуміння значення культури в повсякденному житті організації. ...
