структури маркетингу проводиться поетапно. При цьому консультант керується такими правилами:
Якщо на підприємстві немає нагальних проблем зі збутом, спочатку організовується маркетингова інформація, потім контрольні та управлінські функції маркетингу.
У першу чергу організовується інформація, затребувана збутом, використання якої здатне принести негайні вигоди (така існує завжди, інакше не виникла б завдання побудови маркетингу).
Якісна організація однією важливою маркетингової функції (наприклад, ціноутворення або розробки сервісу) більш доцільна, ніж впровадження всіх, але на поверхневому рівні (конкурентну перевагу швидше забезпечить вміле володіння одним інструментом, ніж безладне застосування всіх).
Організація інформації та управлінських функцій здійснюється тільки за наявності достатньо кваліфікованого персоналу (неякісна інформація буде негайно відбракована підрозділами; неякісне управління викличе збої; повторити спробу впровадження буде багато складніше). Абсолютна невиконання функції часто краще неякісного її виконання.
З усіх правил існують численні винятки.
Функції маркетингу часто розподілені між структурними підрозділами підприємства. Іноді деякі з них виконуються недостатньо якісно, ??але передача їх в реорганізоване підрозділ маркетингу може сприяти зростанню напруженості на підприємстві, виникнення конфронтації між маркетингом і відповідним підрозділом. У таких випадках може бути застосоване посилення маркетингової підтримкою даних функцій без перерозподілу відповідальності за їх виконання. Наприклад, організацією філій може управляти збут, але прогноз за обсягами збуту і витратам для декількох варіантів йому надає маркетинг.
Рівень взаємодії маркетингу з іншими підрозділами підприємства далеко не повністю визначається організаційною структурою. Застосування схеми керуючого маркетингу трохи полегшує налагодження взаємодії, оскільки у всіх випадках відповідальність за прийняття рішень лежить на маркетингу. Для керуючого маркетингу актуальним залишається питання горизонтального взаємодії, яке прямо не випливає із структури, і вимагає спеціального опрацювання. Для схеми маркетингу обслуговуючого існують і проблеми горизонтального взаємодії, і проблеми відповідальності, тому рішення, прийняті, наприклад, збутом на підставі прогнозу маркетингу, мають, по суті двох авторів, про що збут негайно згадує, коли рішення виявляються помилковими.
І для обслуговуючого, і для керуючого маркетингу найбільш раціональної часто є регламентація відповідальності та процедури прийняття рішень. Деталізація процедури може зіграти роль гальма, тому закріпленню підлягає лише суть взаємодії. Наприклад: маркетинг в обов'язковому порядку опрацьовує для збуту точки організації філій (за пропозиціями збуту, і за своєю ініціативою) і видає прогноз рентабельності; збут в обов'язковому порядку вибирає тільки з опрацьованих маркетингом варіантів і приймає рішення, грунтуючись на прогнозі рентабельності і власних міркуваннях; відповідальність за вибір лежить повністю на збуті. При якісній роботі маркетингу, його інформація буде затребувана, взаємодія налагоджено.
Зміцненню взаємодії та підвищення якості роботи маркетингу сприяє адекватна система матеріального стимулювання, яка для маркетингу може бути побудована...
