більш підходящих і саме їх залишити в новій організації; при скороченні і звільненні - необхідно оцінити перспективи працівника і дати йому точні рекомендації про те, де він міг би бути більш успішним.
Багато керівників не завжди усвідомлюють різницю між атестацією та оцінкою. Різниця істотна, і в першу чергу важливо, що оцінка регулюється локальним нормативним актом і не є правовою підставою для звільнення співробітника. Атестація в частині проведення і правових наслідків, пов'язаних із звільненням, регулюється статтями Трудового кодексу РФ. [1]
За великим рахунком та атестація, і оцінка є спорідненими процедурами, між якими, безумовно, існують відмінності, однак мети в обох форм схожі - оцінити персонал для прийняття певних управлінських рішень і конкретних дій відносно співробітників. На думку більшості HR-фахівців, атестація стала окремим випадком оцінки, в той час як оцінка персоналу розглядається як поняття ширше.
Оцінка персоналу як бізнес-завдання організації дозволяє:
визначити всередині організації стандарти діяльності і критерії оцінки;
провести аудит компетенцій персоналу;
виявити «слабкі місця»;
визначити цінність співробітника для:
підрозділи / групи;
для організації в цілому;
створити базу для прийняття обгрунтованих управлінських рішень, пов'язаних зі стратегічними рішеннями організації і процесом впровадження змін.
.3 Методичні підходи до поліпшення використання персоналу
Раціональне використання наявного персоналу, мають на увазі комплекс заходів, спрямованих на забезпечення умов для найбільш ефективної реалізації творчого та фізичного трудового потенціалу працівників. Очевидно, що використання персоналу повинно відповідати цілям організації, не утискати інтереси особистості і забезпечувати дотримання трудового законодавства.
Оптимізація використання персоналу і, відповідно, зниження витрат на нього можуть мати на увазі наступне:
застосування гнучких форм зайнятості;
виявлення трудового потенціалу працівників;
виділення співробітників в розпорядження структурних підрозділів, що, по суті, є плануванням розстановки персоналу;
планування використання індивідуального і групового робочого часу (це включає в себе розробку планів робочих змін, планів щодо застосування часткової зайнятості основних і допоміжних робітників і співробітників, організацію застосування співробітників при нестабільному робочому циклі (наприклад, при щоденних, щотижневих і сезонних змінах кількості замовників у роздрібній торгівлі));
планування відпусток, планування участі співробітників у різних освітніх програмах і т.д.;
внутрішньоорганізаційні трудові переміщення (зміни місць працівників у системі поділу праці, а також зміни місць докладання праці в рамках організації).
Найбільш поширені такі причини трудових переміщень: надання працівникові роботи, яка йому більше відповідає; надання йому роботи, яка більше його задовольняє; сприяння освоєнню працівниками суміжною спеціальністю; розширення досвіду працівника; ...
