и поведінки, обрані в якості основоположних у вузі, обов'язково повинні бути в тій чи іншій мірі формалізовані (наприклад, у вигляді єдиного корпоративного кодексу) і доведені не тільки до персоналу ВНЗ, але і його споживачів. Корпоративний кодекс дає можливість управляти освітнім процесом не на рівні жорстких інструкцій, а на основі етичних норм, стандартів поведінки і ціннісних критеріїв. Цей момент особливо значущий для вузу, оскільки в більш повній мірі відповідає соціально-психологічним особливостям персоналу ВНЗ (як правило, має вищу освіту і значну внутрішню мотивацію). Подібний підхід надає можливість співробітникам діяти швидко і гнучко, але в той же час дає орієнтири для прийняття оптимальних управлінських рішень.
При управлінні корпоративною культурою необхідно враховувати і грамотно координувати наступні три основних напрямки:
) формування корпоративної культури (актуально для нових організацій, а також вузів, кардинально змінюють свою культуру);
) підтримання корпоративної культури;
) реформування (або модернізація) корпоративної культури (коригування тих чи інших принципів і норм поведінки). Кожен з цих напрямків має свої специфіку і проблеми.
Формування або модернізація корпоративної культури вимагають значних часу і ресурсів і, головне, усвідомлення їх необхідності і активної підтримки з боку як керівництва вузу, так і всього персоналу. Причому мова, як правило, йде не просто про зміну гасел чи керівників підрозділів. По суті, формується принципово новий образ мислення і життя організації. Тому успішність формування корпоративної культури залежить від двох факторів: особистого прикладу керівників вузу і готовності (сприйнятливості) персоналу. Тут важливо розуміти, що корпоративна культура - «це не те, що організація має, а те, чим вона є». Невипадково в останні роки питання корпоративної культури стали ключовими при аналізі діяльності організації, її менеджменту. Вони допомагають зрозуміти, що будь-яка організація являє собою соціально вибудувану реальність, існуючу у свідомості своїх членів і втілену в конкретні структури, правила і відносини.
Проблема реформування корпоративної культури з метою її адекватності сучасним вимогам в тій чи іншій мірі актуальна для багатьох вітчизняних вузів. Загальне, що їх об'єднує, - це необхідність посилення маркетингової орієнтації в управлінні освітньою організацією з обов'язковою присутністю етичної складової. На думку багатьох західних і вітчизняних фахівців, фундаментальною причиною загальної кризи стала нестримна гонитва за прибутками «за всяку ціну», порушення етичних принципів в бізнесі (особливо у фінансовому секторі). Не стала винятком у цьому сенсі і сфера освіти. Саме ігнорування етики та соціальної відповідальності багатьма освітніми організаціями стало однією з причин перекосів на ринку освітніх послуг і глобального зниження їх якості.
У разі реформування корпоративної культури необхідно, насамперед, зайняти реалістичну і послідовну позицію по відношенню до існуючої вузівської культурі. До тих пір, поки керівництво і працівники ВНЗ дотримуються неправильних (а іноді й прямо протилежних) уявлень про взаємної лояльності, неможливі позитивні корективи в цій галузі. У будь-якому випадку необхідні колективні заходи, які допоможуть коректно вирішити питання стратегічної адекватності корпоративної культури.
Повномасштабна і комплексна культурна реформа неможлива без механізмів, що передбачають визначення її основних складових та інструментів впливу на поведінку співробітників, їх переконання, соціальні зв'язки і спосіб прийняття рішень. До механізмів зміни корпоративної культури зазвичай відносяться: її формалізація (підготовка зміненого корпоративного кодексу і доведення його до всіх співробітників): формалізація обраної стратегії розвитку та інформування про неї персоналу, внутрішній аудит (дозволяє відстежувати і коригувати зміни), атестація співробітників (повинна проводитися регулярно і послідовно з метою об'єктивної оцінки професіоналізму співробітників), навчання та тренінги (які допомагають краще зрозуміти необхідність і сутність змін), мотивація і заохочення кращих співробітників, орієнтованих на зміни, з метою підвищення ефективності і спадкоємності культури) і т. п.
До основних інструментів реалізації зазначених механізмів і моніторингу змін корпоративної культури можна віднести:
показники (як правило, відображають ступінь відповідності реального поведінки співробітників основним цінностям, принципам і нормам вузу). В даному випадку становлять інтерес такі показники, як лояльність споживачів і персоналу, критерії результативності роботи співробітників і ППС, результативність окремих заходів.
Ефективність використовуваної системи показників ...
