багато в чому залежить від їх кількості (їх не повинно бути надмірно багато), якості (насамперед актуальності та достовірності) і доступності (інформація про діяльність організації повинна бути доступною і зрозумілою для всіх співробітників );
організаційні процедури (наприклад, формують нове ставлення до організації та роботі і таким чином сприяють укоріненню нової культури). До процедур, що сприяє інтеграції нової культури в усі структурні підрозділи, можна віднести щотижневі та щомісячні наради (як загальноуніверситетські, так і в рамках окремих структурних підрозділів і служб), стратегічне операційне та ресурсне планування з урахуванням кадрової політики (наприклад, реалізація програм підтримки нової культури може бути успішною лише при адекватному фінансовому та професійному їх забезпеченні), регулярні контрольні заходи (наприклад, контроль окремих заходів, досягнення встановлених показників) і т. п. Організаційні процедури дозволяють проаналізувати, наскільки мотивація кожного співробітника вузу узгоджується із загальною системою факторів, спрямованих на становлення нової корпоративної культури;
програми підтримки (допомагають розвивати нову культуру і демонструють її гідності). До подібних програм відносяться навчальні програми та тренінги (спрямовані на пропаганду нових корпоративних цінностей і принципів), програми стимулювання співробітників і ППС, орієнтованих на зміни (у тому числі за впровадження управлінських та освітніх інновацій);
організаційні структури (створюють основу для розвитку нової культури, часто за рахунок нового порядку прийняття рішень). На думку більшості фахівців, реформування корпоративної культури передбачає і зміни в організаційній структурі. Характер і форми цих змін залежать від глибини реформ корпоративної культури, ступеня відповідності старої організаційної структури цілям і завданням організації.
При реформуванні корпоративної культури вузу спочатку необхідно визначити базові цінності, що лежать в основі діяльності даної організації. При їх визначенні важлива участь представників усіх підрозділів і служб ВНЗ, у тому числі і маркетологів. Завдання останніх полягає в обліку маркетингової орієнтації вузу при оптимальному синтезі соціальної та філософської складових корпоративної культури. Вкрай важливо не «послабити» академічні цінності, традиційно відрізняють вуз від інших суб'єктів національної економіки. На основі цих цінностей розробляються корпоративні стандарти - правила і норми поведінки співробітників у різних ситуаціях.
В умовах зростаючого значення інновацій в досягненні конкурентних переваг вузу необхідно розуміти зв'язок інноваційної активності співробітників і корпоративної культури. У цьому зв'язку слід враховувати два моменти:
практика показує, що керівництво вузів не завжди достатньою мірою інформує своїх співробітників про управлінські інноваціях. Не можна ігнорувати той факт, що більшість людей бояться або уникають інновацій, так як вони тягнуть за собою зміни - інше мислення, інший підхід до ризиків, інші ролі та обов'язки. «Заклики до інновацій без зміни відповідних очікувань у свідомості людей - це те ж саме, що намагатися набрати добровольців в пожежники»;
впровадження будь-яких інновацій (особливо управлінських) вимагає великих зусиль і витрат, а віддача від них, як правило, настає не відразу і має довгостроковий характер. Зусилля і витрати потрібні для захисту і підтримки даної інновації, поки вона не подолала «бар'єру більшості». Витрати найчастіше пов'язані із залученням до реалізації управлінських інновацій фахівців для навчання і кращої адаптації персоналу до нових «правил гри» (через організацію популярних лекцій, тренінгів і т. П.). Наприклад, впровадження маркетингової концепції мислення на всі рівні СПб ІВЕСЕП (від вищого керівництва вузу до його рядових співробітників) потребує тривалого часу і значних зусиль. У цьому зв'язку рекомендується, зокрема, силами маркетологів вузу провести ряд лекцій та тренінгів для співробітників інституту, і насамперед для керівників вищої та середньої ланок всіх підрозділів вузу.
Для вдосконалення процедур, що стосуються різних сторін корпоративної культури вузу, рекомендується складання «карти» даних процедур. Зміст подібних «карт» залежить від специфіки діяльності різних відділів і підрозділів вузу. Однак у кожному разі вони повинні включати основні процедури відділу/підрозділу, їх формалізацію та моніторинг, оцінку і коригування. Наприклад, до процедур відділу маркетингу вузу відносяться моніторинг, оцінка та розробка коригувальних рекомендацій щодо стану його ключових маркетингових активів (включаючи репутацію вузу, лояльність персоналу і споживачів), а також відповідності політики освітніх послуг, цінової, комунікаційної та розподільної політики стратегічним цілям і корпоративній культурі вузу.
