ективна в умовах стабільного оточення, що дозволяє їй жити за встановленими правилами і процедурами, використовуючи заздалегідь налагоджені механізми діяльності. Такий тип культури можна також називати бюрократичним, оскільки діями людей управляють процедури. Лідери цінуються як талановиті раціоналізатори і організатори, інтегруючу функцію виконує строго сформульована офіційна політика організації. Працівникам надається гарантія довгострокової зайнятості, а умовою просування по службі є проходження правилам.
. Ринкова культура. Даний тип культури функціонує з орієнтацією на зовнішнє середовище, а не на свої внутрішні справи. Головний фокус зосереджений на роботі з клієнтами, а критеріями успіху є прибуток, досягнення конкурентоспроможності. Превалює прагнення до досягнення результату, лідери розцінюються як суворі конкуренти і тверді керівники. Присутній суперництво співробітників між собою, прагнення до перемоги в умовах конкуренції - головна цінність компанії.
2. Підбір персоналу за принципом його відповідності організаційній культурі компанії
. 1 Принципи підбору персоналу по відповідності організаційній культурі
Основою традиційного підходу до підбору персоналу є поняття компетенції.
В даний час корпоративним моделям компетенцій відводиться важлива роль у політиці управління персоналом. У деяких компаніях профілі компетенцій використовуються як прикладних інструментів конкретних HR-функцій (наприклад, для оцінки персоналу або формування управлінського резерву); в інших - система прописаних компетенцій є ключовою в роботі з персоналом. Дуже поширене використання компетенцій при оцінці персоналу, т. К. Застосування цього інструменту дозволило менеджерам з персоналу, оцінюючи виконання роботи, аналізувати не тільки те, що було досягнуто співробітником за минулий період, але і те, як це було зроблено.
Модель компетенцій - повний набір характеристик, що дозволяє людині успішно виконувати функції, відповідні його посади. Щоб бути ефективною, модель повинна мати просту структуру, бути ясною і легкою для розуміння. Існує безліч різних визначень терміна «компетенція». Багато експертів і фахівці з управління персоналом пропонують власні визначення цього поняття. Але найчастіше все зводиться до двох основних підходів до розумію компетенцій.
Американський підхід, який розглядає компетенції як опис поведінки співробітника. Компетенція - це основна характеристика співробітника, при володінні якої він здатний показувати правильна поведінка і, як наслідок, домогтися високих результатів у роботі.
Європейський підхід, який розглядає компетенції як опис робочих завдань або очікуваних результатів роботи. Компетенція - здатність співробітника діяти у відповідності зі стандартами, прийнятими в організації.
Таким чином, європейський підхід зосереджений на визначенні стандарту-мінімуму, який повинен бути досягнутий співробітником, а американська модель визначає, що повинен робити працівник, щоб домогтися найвищої ефективності.
Одним з найбільш зрозумілих є наступне визначення: компетенції - це характеристики особистості, які важливі для ефективного виконання роботи на відповідній позиції і які можуть бути виміряні через бачимо поведінка.
Фахівці виділяють наступні види компетенцій:
. Корпоративні (або ключові), які застосовні до будь-якій посаді в організації. Корпоративні компетенції слідують з цінностей компанії, які фіксуються в таких корпоративних документах, як стратегія, кодекс корпоративної етики і т. Д. Розробка корпоративних компетенцій є частиною роботи з корпоративною культурою компанії. Оптимальна кількість корпоративних компетенцій становить 5-7 штук.
. Керуючі (або менеджерські), які необхідні керівникам для успішного досягнення бізнес-цілей. Вони розробляються для співробітників, зайнятих управлінською діяльністю і мають працівників у лінійному або функціональному підпорядкуванні. Керуючі компетенції можуть бути схожі для керівників в різних галузях і включають, наприклад, такі компетенції, як: «Стратегічне бачення», «Управління бізнесом», «Робота з людьми» і т. Д.
. Професійні (або технічні), які можуть застосовуватися щодо певної групи посад. Складання професійних компетенцій для всіх груп посад в організації є дуже трудомістким і довгим процесом.
Практика показує, що деякі організації застосовують тільки ключові компетенції, інші розробляють і використовують тільки управлінські для проведення оцінки топ-менеджерів, а частина компаній розробляє спеціальні компетенції тільки для працівників департаменту продажу.
Незважаючи на те, що існують незліченні джерела...
