та достовірної інформації про фінансовий стан і ділової активності підприємства. Усі суб'єкти ринкових відносин: власники, інвестори, постачальники, покупці - зацікавлені в однозначній оцінці конкурентоспроможності та надійності своїх партнерів. Таку оцінку можна отримати на основі комплексного фінансового аналізу, що базується на даних публічної звітності підприємств, що дозволяє всім учасникам економічного процесу контролювати характер і ступінь змін в ринкових позиціях підприємства. В якості компоненти такої комплексної оцінки використовується характеристика ефективності управління підприємством, яку прийнято оцінювати відношенням прибутку до всього обороту підприємства (виручці від реалізації продукції (робіт, послуг) без ПДВ) і результатом іншої реалізації та внерелізаціоних операцій [16].
Таким чином, кількісною мірою ефективності управління () підприємством є показник, що розраховується за формулою:
, (1.10)
де П р - прибуток від реалізації продукції.
Для забезпечення кількісної порівнянності показників слід використовувати понижуючі коефіцієнти розрахункових значень: для ефективності маркетингової діяльності - 0,05; для рентабельності продажів - 0,1; для фінансового стану підприємства - 10.
В якості висновку зазначимо таке. Внутрішні конкурентні переваги, що визначають ринкові позиції господарюючого суб'єкта, ми пропонуємо згрупувати за шести найбільш значущим аспектам: конкурентоспроможність товару; фінансовий стан підприємства; ефективність маркетингової діяльності; рентабельність продажів; імідж (марочний капітал) підприємства; ефективність менеджменту.
Наведений перелік показників конкурентоспроможності не є незмінним і вичерпним. Число складових конкурентоспроможності підприємства залежить необхідної точності оцінки, мети дослідження та інших факторів.
1.3 Реалізація конкурентної стратегії організації
Всю послідовність формування стратегічного поводження підприємства [5] можна представити у вигляді чотирьох етапів:
) «Аналіз» - оцінка зовнішнього і внутрішнього оточення, визначення місії, формулювання цілей;
) «Планування» - планування стратегії, постановка завдань;
) «Реалізація» - розробка планів, проведення структурних змін, формування бюджетів;
) «Контроль» - оперативне управління, оцінка і контроль.
З урахуванням отриманих у ході стратегічного «аналізу» результатів здійснюється «планування» стратегії.
Сполучною ланкою між етапами «планування» і «реалізація» служить «постановка завдань». Роль цього кроку в загальному процесі стратегічного управління слід посилити. Мова йде про те, що при необхідності внесення коректив у стратегічне поведінка, що не вимагають перегляду місії і проведення аналізу внутрішнього середовища, процес управління доцільно обмежити постановкою додаткових (коригувальних) задач.
Блок «реалізація» в процесі стратегічного управління є за своєю суттю підготовчими сприяючим ефективному досягненню обраних цілей. А етап «оцінки і контролю» замикає процес стратегічного управління в безперервний цикл.
Таким чином, коротко розглянувши послідовність процесу формування стратегії, зупинимося докладніше на етапі реалізації стратегії як на одному з ключових етапів стратегічного управління підприємством.
Етап реалізації дозволяє відповісти на питання: за допомогою яких ресурсів, ким, коли і яким чином можуть бути виконані цілі, поставлені організацією? Характер дій, що забезпечують ефективність досягнення заданих цільових параметрів, залежить від особливостей управління того чи іншого підприємства і може тим чи іншим чином варіюватися. Але в основному існує наступна послідовність реалізації стратегії: розробка планів - проведення структурних змін - формування бюджетів.
Система планів організації є своєрідною формою матеріалізації планової діяльності, тому як складання планів передбачає їх ретельне техніко-економічне обгрунтування [14, с. 22].
Базовий стратегічний план. Він описує основний напрямок діяльності підприємства і включає в себе корпоративну стратегію на довгострокове майбутнє. Залежно від умов функціонування підприємства цей план розробляється на період від 3 до 5 (10) років. Він служить орієнтиром для всіх інших планів. Одночасно будучи обмеженням при прийнятті рішень стратегічними бізнес-одиницями (СБО) (від англ. Strategic Business Units - SBU), що стосуються основних напрямків діяльності, з тим, щоб не допустити протиставлення цілей окремих підрозділів загальним цілям розвитку підприємства;
) Тактичні плани розвитку ко...
