тенцій історично пред'являлися більш певні і жорсткі,
· і процеси формування цього виду компетенцій чітко інституціоналізовану й у зовнішній, і у внутрішній середовищі будь-якої організації,
· і бізнес-процеси і регламенти ГК ЧТПЗ вимагають дотримання внутрішніх стандартів, які припускають виразне відповідність набору професійних компетенцій фахівця займаної посади, що неухильно дотримується (повинно дотримуватися) у процесах відбору персоналу.
. Міра (рівень) сформованості управлінських і особистісних компетенцій фахівців нижче; вимоги до них складніше структурувати і описати, оскільки сам характер цих компетенцій більш розмитий і невизначений; сформованих інститутів, що відповідають за їх формування ні в зовнішній, ні у внутрішньому середовищі організації фактично не існує; надійних (валідних), стандартних і уніфікованих інструментів оцінки при відборі часто не може бути, оскільки в даному випадку ми завжди будемо мати справу з надзвичайно тонкими матеріями raquo ;, які завжди будуть залишатися мало вимірними raquo ;, як, наприклад, мотивація і цінності. Крім того, сама практика управління і цілі, які перед системою поставлені, орієнтовані на те, що б формувати ці види компетенцій ВСЕРЕДИНІ СЕРЕДОВИЩА, що, по суті, і відображає цілі та завдання системи навчання та розвитку ТЕСЦ Висота - 239 raquo ;.
При цьому важливо відзначити, що, формування професійних компетенцій, як правило, лежить в рамках процесу НАВЧАННЯ і відповідає жорстко заданим стандартам навченості, на відміну від формування управлінських і особистісних компетенцій, яке в повній мірі можливо лише в процесі РОЗВИТКУ з усіма специфічними особливостями та відзнаками, йому властивими.
Більше того, аналіз літератури, вітчизняної та західної практики управління, а також аналіз діяльності системи управління ТЕСЦ Висота - 239 дозволяє говорити про те, що необхідно виділити набір компетенцій, є ядерні для ТЕСЦ Висота - 239 raquo ;, маючи на увазі під цим терміном специфічні, характерні тільки для цеху (або переважно для цеху) компетенції, пов'язані з характером відносин, внутрікомандного взаємодії, комунікативних процесів , мотивації, смислів, цінностей та корпоративної культури. З цього випливає, що ЯДЕРНІ КОМПЕТЕНЦІЇ ТЕСЦ Висота - 239 можуть формуватися тільки всередині структури цеху як прямий наслідок РОЗВИТКУ кожного окремого фахівця, його особистості, і цеху в цілому, його корпоративної культури. ЯДЕРНІ КОМПЕТЕНЦІЇ ТЕСЦ Висота - 239 стають практичним втіленням ідеології та філософії Білій Металургії, створюючи тривалі конкурентні переваги, цінність і унікальність .
Зрозуміло, це не виключає можливості перенесення досвіду і практики управління на інші структури ГК ЧТПЗ, однак хочеться припустити, що УНІКАЛЬНІСТЬ кожного цеху, його колективу, як унікальність особистості, формується на рівні ядерних компетенцій в кожній окремо взятій структурі і робить її відмінною та специфічної raquo ;. Це стає тим більш значущим і збільшує важливість адаптаційного та виробничого навчання, чим більше збільшується швидкість технологічних інновацій в продуктах і процесах поряд з демографічними та соціально-психологічними змінами в макросреде.
Разом з тим, абсолютно необхідно виділити і область ЗАГАЛЬНИХ КОМПЕТЕНЦІЙ, тверда прихильність яким повинна забезпечувати спадкоємність процесів управління, комплексність і системність підходу в процесах найму та відбору, адаптації та навчання персоналу на рівні всієї Групи Компаній ЧТПЗ. Таким чином, стає очевидна межа відповідальності між Департаментом з управління персоналом ГК ЧТПЗ і цеховими службами:
· Департамент з управління персоналом ГК ЧТПЗ несе відповідальність за процеси відбору відповідно до загальних компетенцій, а також за організацію процесів навчання і розвитку в рамках цих компетенцій;
· цехові служби з навчання та розвитку персоналу несуть відповідальність за формування і розвиток ЯДЕРНИХ КОМПЕТЕНЦІЙ, в умовах, коли співробітник/кандидат ВЖЕ пройшов етап відбору.
Про те, ЯК саме можуть бути організовані процеси формування ядерних компетенцій - далі.
. 3 Матриця вибору змісту навчання/розвитку
Щоб визначити зміст навчання щодо набору компетенцій співробітників, скористаємося таким інструментом, як Матриця вибору змісту навчання/розвитку.
Для цього нам знову необхідно виділити категорії користувачів і визначити ключові компетенції для кожної категорії:
Табл. 4. Матриця вибору змісту навчання/розвитку
Таким чином, стає ясно, що зміст системи навчання та розвитку складається таким чином:
. Керівники вищої ланки:
<...
