цілей кадрової роботи, конкретизованих з урахуванням умов нинішніх і можливих змін склалася. Необхідно побудувати систему процедур і заходів щодо досягнення цілей, свого роду кадрових технологій, закріплених у документах, формах, і обов'язково з урахуванням як нинішнього стану, так і можливостей змін. Істотний параметр, який надає вплив на розробку таких програм, - уявлення про прийнятні інструментах та способи впливу, їх узгодження з цінностями організації. Наприклад, в ситуації закритої кадрової політики нелогічно розробляти і використовувати програми інтенсивного набору персоналу через кадрові агентства, засоби масової інформації. У цьому випадку при наборі важливо звертати увагу на знайомих своїх Співробітників, учнів корпоративних навчальних закладів. Для корпоративної культури з елементами органічної організаційної культури, культивує дух "Єдиної родини", недоцільно при наборі використовувати суворі, а часто і жорстокі психологічні тести, більшу увагу слід приділяти процедурам співбесід, груповим заходам, моделюванню реальних виробничих ситуацій і т.д.
Етап 3 . Моніторинг персоналу. Мета - розробка процедур діагностики і прогнозування кадрову ситуацію. Необхідно виділити індикатори стану кадрового потенціалу, розробити програму постійної діагностики і механізм вироблення конкретних заходів з розвитку та використання знань, умінь і навичок персоналу. Доцільні оцінка ефективності кадрових програм і розробка методики їх оцінки. Для підприємств, які проводять постійний моніторинг персоналу, безліч окремих програм кадрової роботи (оцінка та атестація, планування кар'єри, підтримання ефективного робочого клімату, планування тощо) включаються до єдину систему внутрішньо пов'язаних завдань, способів діагностики і впливу, способів прийняття та реалізації рішень. У такому випадку ми можемо говорити про існуванні кадрової політики як інструменті. Як приклад запропонуємо моніторинг кадрового персоналу по аркушу обліку кадрів. Відомості необхідні для діагностики кадрів. [2.7]
Відомо, що в становленні системи стратегічного менеджменту можна виділити чотири основні фази: хаотичне реагування на постійні зміни в зовнішньому середовищі; стратегічне планування у вузькому сенсі - передбачення нових ускладнень під зовнішніх умовах діяльності організації та розробка заздалегідь стратегій відповідних дій (вихідне припущення: нова стратегія має грунтуватися на використанні наявних сильних і нівелюванні слабких сторін організації); управління стратегічними можливостями - виявлення внутрішнього потенціалу організації для адаптації у швидко мінливому середовищі (прогнозуються не тільки майбутні проблеми та шляхи їх вирішення, а й рівень професійної компетентності, необхідний персоналу організації для успіху в майбутньому); управління стратегічними завданнями в реальному масштабі часу - розробка та реалізація постійно коригуються програми.
Кадрові заходи - дії, спрямовані на досягнення відповідності персоналу задачам роботи організації, що проводяться з урахуванням конкретних завдань етапу розвитку організації. [2.8]
2.2 Схема організаційних структур
Організаційна структура підприємств з прийому відпрацьованих експлуатаційних матеріалів представляє собою номенклатуру його підрозділів з їх виробничими взаємозв'язками і зазначенням обов'язків посадових осіб цих підрозділів.
Існує кілька форм організації управління.
а) Функціональна організаційно-управлінська структура. Основним принципом управління такою структурою є підпорядкованість кожного завідувача функціональним відділом безпосередньо генеральному директору віддалення. Така система управління працює досить ефективно, якщо розглянуте відділення (компанії або фірми) обслуговує одну або невелике число виробничих ліній, що працюють на єдиний ринок.
б) Структура управління за видами продукції. Ця структура характерна для фірм, де число видів і номенклатура продукції досить різноманітні.
в) Ринкова організаційно-управлінська структура. Вона характерна для підприємств, фірм, продукція даної товарної групи яких використовується для надання послуг на різних ринках і ринкових сегментах.
г) Географічна організаційно-управлінська структура. Використовується тоді, коли продукція має філії, розташовані в різних регіонах.
д) Дивізіональна організаційно-управлінська структура, характерна для підприємств, у яких обсяг і номенклатура продукції, що випускається зростають настільки, що структура управління відділення вимагає децентралізації з метою підвищення ефективності його діяльності та створення самостійних оперативних ланок.
У наведеній нижче таблиці 10 перераховані юридичні особи відповідно до ЦК РФ. Комерційні організації розрізняються між собою правами на майно, а некомерційні - по цілям діяльності.
Таблиця 10: Перелік юридичних осіб відповідно до ЦК РФ [1]
Комерційні орг...
