енеджер-інтегратор не наділений безпосередньою владою над співробітниками координованих підрозділів, яка залишається за керівниками підрозділів. Прикладами менеджерів-інтеграторів є бренд-менеджер і директор проекту в компаніях, організованих за функціональним принципом.
Глава 2. Трансформація системи стимулювання персоналу при переході організації від лінійно-функціональної структури управління до дивизиональной
В
2.1. Перехід від лінійно-функціональної до дивізіональної структурі
У Нині економіки Росії все більшого поширення набувають дивізіональні організаційні структури, які утворюються в результаті децентралізації управління в рамках традиційних лінійно-функціональних структур. Пояснити це можна тим, що перехід від лінійно-функціональної до дивизиональной структурі дозволяє підвищити ефективність управління за рахунок вдосконалення системи стимулювання персоналу.
Для виявлення взаємозалежності організаційної структури і системи матеріального стимулювання персоналу необхідно декомпозіровать систему стимулювання на складові її процедури. На наш погляд, можливо, виділити наступні процедури стимулювання: [16]
В· стимулювання виконання працівником його формальних обов'язків;
В· стимулювання якісного розвитку працівника; стимулювання неформального участі працівника в управлінні організацією.
Мабуть, перша процедура пов'язана з використовуваними в організації технологіями, друга - зі стратегією організації. Від структури організації залежить тільки третя процедура - процедура стимулювання участі персоналу в управлінні. Йдеться про так званий партисипативного управління, або самоврядуванні працівників, яке існує в будь-якій організації поряд з формальним.
Перехід від лінійно-функціональної до дівізіоналиюй структурі дозволяє збільшити область поширення партисипативного управління. Під областю поширення в даному випадку розуміється кількість працівників, залучених до такого управлінню. Вона складається із зон участі - окремих груп працівників всередині організації, об'єднаних власної вузькогруповим метою і неформально беруть участь у її досягненні.
Зона участі не обов'язково охоплює всіх членів групи. Справа в тому, що витрати на партисипативне управління будуть зростати випереджаючими темпами по відношенню до кількості учасників управління, а темпи приросту економічного ефекту, навпаки, будуть знижуватися.
Організація буде прагнути до розширення області участі тоді, коли технологічні процеси в організації складні настільки, що вимагають активної участі як можна більшого числа працівників. Розширити область участі можна таким чином: [17]
1. Збільшивши кількість зон участі, мета організації необхідно декомпозіровать на підцілі, тобто встановити індивідуальні цілі для підрозділів. При лінійно-функціональній структурі управління цілі підрозділів встановлюються і коригуються центральним ап...
