цілей атестації та назви процедури. З урахуванням ситуації в компанії і завдань, що стоять перед керівництвом, мета атестації була переформульована наступним чином: "Регулярно оцінювати діяльність співробітників з тим, щоб і співробітники, і їх керівники краще розуміли сильні і слабкі сторони роботи, шляхи підвищення ефективності роботи ". Відмова від початкової адміністративної мети зрозумілий - Рівень оплати праці не визначається вчасно атестації, а лише коригується. А негативні психологічні моменти, що виникають при адміністративному підході до атестації, можуть перекреслити її позитивні результати. Більше того, було вирішено відмовитися від самого лякаючого назви "Атестація" і назвати процедуру "Оцінка діяльності". p> Підготовчий період. Основна навантаження при проведенні атестації доводиться на підготовчий період. Після того як поставлена ​​мета, важливо визначитися з критеріями оцінки, розробити "Документальне" супровід, підготувати персонал, вибрати правильний час. Оскільки при аналізі ситуації виявилася потреба в коригуванні посадових обов'язків, було прийнято рішення перед початком атестації провести аналіз робіт. І співробітники, і керівництво компанії домовилися про "Правилах гри", тобто про ті вимоги, які необхідно виконувати і виконання яких згодом буде оцінюватися.
Для проведення та аналізу робіт, і оцінки діяльності необхідно вибрати "правильний час". Адже не компанія існує для виконання процедур, а процедури, в тому числі аналіз робіт і атестація, розробляються для підвищення ефективності діяльності організації. У компаніях, пов'язаних з будівельним бізнесом, пік завантаженості припадає на весну, літо і осінь. Аналіз робіт був проведений в березні, а оцінку діяльності відклали на кінець року, коли є можливість затратити час і сили, не завдаючи шкоди виробничому процесу. Так і вийшла атестація завдовжки в рік.
До моменту проведення оцінки діяльності і керівництво, і співробітники розуміли, що саме і як оцінюватиметься. Залишалося зафіксувати це в письмовому вигляді. Були розроблені положення про оцінку діяльності і оціночні листи. Оціночні листи включали найбільш важливі для компанії критерії діяльності та поведінки. Був обраний рейтинговий метод, при цьому виставлялися НЕ бали, а букви - "А", "В", "С", "О", "Е", щоб уникнути негативного сприйняття середньої оцінки (появи слова "Трієчник"). Зазначимо, що середня оцінка - це норма, верб організації з правильною розстановкою персоналу більшість повинна отримати саме середню оцінку. Було вибрано 18 критеріїв; в оціночному листі, щоб досягти єдиного розуміння, давалося коротке пояснення кожного критерію. Додатково для керівників напрямів був доданий метод управління по цілях, тобто в оцінний лист було включено опис тих цілей і завдань, які були раніше і ступінь їх досягнення, і відведені графи для опису цілей і завдань на наступний період.
Спеціальний розділ оціночного листа відводився планом особистого розвитку співробітника (те, що необхідно для кращого виконання роботи) і його прагненням і сподіванням (те, чим би він хотів займатися в компанії в перспективі крім основних виробничих обов'язків). І, природно, було залишено місце для додаткових коментарів працівника і керівника і місце для підпису.
Далі слід було підготувати співробітників до оцінки діяльності, роз'яснити їм процедуру і домогтися позитивного відношення. Не вірте тому, хто скаже, що атестація може пройти без побоювань з боку персоналу. Навіть відмінники хвилюються перед іспитом. А оцінка діяльності, яка проводиться в перший раз, лякає не тільки фактом оцінки, а й новизною. Забігаючи наперед, скажемо, що перший оцінюваний таки дуже хвилювався (втім, хвилювання швидко минуло, коли розпочався конструктивний діалог).
Щоб знизити напруженість, за тиждень до початку процедури оцінки діяльності співробітникам були видані положення про оцінку діяльності та оціночні листи (незаповнені, для ознайомлення). Ми обговорювали, чи варто заздалегідь видати листи з оцінками, як це рекомендовано в теорії. Оскільки в колективі відносини дружні, стало зрозуміло, що співробітники почнуть обмінюватися думками і показувати один одному свої оцінки. А далі можливі непотрібні обговорення і невдоволення тим, що не всі оцінки однакові. Щоб не вийшло яблуко розбрату, від ідеї попереднього ознайомлення вирішили відмовитися. Та й як написано в положенні, "Заповнення оціночних аркушів не є метою оцінки діяльності персоналу; вони служать для сприяння проведенню структурованого співбесіди та зберігання інформації про досягнуті домовленості ". Важливі не так отримані оцінки, скільки діалог між керівником і співробітником.
Співробітникам були роз'яснені цілі і процедура оцінки діяльності. Підкреслено, що ніяких адміністративних і каральних заходів за підсумками прийнято не буде. Було відзначено, що нормальною оцінкою, на яку орієнтується керівник, є "С". Графік співбесід був визначений заздалегідь. p> Оцінк...
