а діяльності. Процедура була організована наступним чином: генеральний директор розмовляла з співробітниками у присутності консультанта. Зазвичай присутність стороннього людини робить бесіду менш відвертою. Однак оскільки консультант і раніше працювала з компанією, у працівників не виникало бар'єру. Метою присутності консультанта було дати оцінку з боку і, не втручаючись у співбесіду, після його закінчення дати зворотний зв'язок генеральному директору
Кожному співробітнику пояснювалося, яку оцінку роботи в Відповідно до критеріїв він отримав і чому, особлива увага зверталася на досягнення. Якщо мова заходила про недоліки, йшло обговорення їх причин та спільний пошук шляхів подолання недоліків. Кожному оцінюваного була дана можливість висловити свої побажання та пропозиції. Активно використовувалася техніка інтерв'ю, тобто керівник задавав питання і слухав, після чого вироблялося спільне рішення. Мова йшла не про поточні завдання, хоча, звичайно, і вони порушувалися, а про напрямки розвитку. Конструктивний і доброзичливий характер розмови сприяв тому, що співробітники відкрито говорили про те, що вони вважають своїми недостатньо сильними сторонами.
Багато відзначали потреба в навчанні, причому конкретизувалося, яке саме навчання необхідно, коли і як його краще організувати. У першу чергу розглядалося поглиблене навчання з різних видів обладнання та інструментів. Деякі співробітники проводили відмінність між тим, що їм необхідно для більш ефективної роботи, і тим, що вони з задоволенням вивчали б тому, що це їм цікаво. Тобто стало зрозуміло, кого можна буде призначити для просування окремих видів устаткування - тих, хто до цього устаткування "Небайдужий". Коли мова йшла про тренінг продажів, обговорювалося, які саме етапи роботи з клієнтом і які саме клієнти викликають труднощі, щоб планований тренінг продажів був корисний для кожного технічного консультанта. З деякими фахівцями йшлося про пошук індивідуальних програм навчання в сторонніх організаціях, обговорювалося, як ефективніше це зробити. Обговорювалося, як досягти необхідного співвідношення між існуючими та новими клієнтами, організувати робочий день і розподілити час, яка допомога керівника потрібно. Були розвіяні побоювання керівника про потенційного наявності міжособистісних проблем між деякими співробітниками. Грунтуючись на критеріях оцінки, що включали взаємини в команді, в деяких випадках була дана конструктивна критика.
Після закінчення бесіди співробітникам пропонувалося заповнити графу "Прагнення й очікування". Переважна більшість сприйняли цю можливість з великим інтересом, однак попросили відстрочку, щоб обдумати і сформулювати. Виявилося, що при попередньому знайомстві з анкетою всерйоз над цим мало хто замислювався, мабуть, сприймаючи як формальність. Керівник підкреслила, що хоче не тільки зберігати співробітників в компанії, але і сприятиме їх розвитку, а для цього співробітники і самі повинні думати про свій розвиток. Залишається додати, що всі підписали оціночні листи і погодилися з результатами оцінки своєї діяльності.
Хоча співбесіди тривали всього протягом двох днів, обидва учасники - і генеральний директор, і консультант - зазначили колосальну втому. Коли атестація проводиться серйозно, коли зацікавлений в кожній людині і "спрямований" на нього, неминучі моральні перевантаження. При цьому не було жодного конфлікту, за підсумками кожного співбесіди досягалася згода. Співробітники виходили з кабінету з посмішкою, більшість говорили "дякую".
Висновки і результати. Перший досвід проведення оцінки діяльності став вдалим. За підсумками було складено план навчання з урахуванням реальних потреб і побажань. І керівник, і підлеглі отримали зворотний зв'язок. Стало зрозуміло, що на півдорозі зупинятися не можна, процедуру треба зробити регулярною, щоб не втратити напрацьоване за рік. Можливо, в Надалі має сенс зменшити кількість критеріїв і залучати до співбесіди інших керівників. А в найближчих планах - повернутися до "прагненням та очікуванням "співробітників.
Варіант 7
1. Навчання та розвиток персоналу як частина загальної стратегії організації.
2. Характеристика системи навчання персоналу в конкретній організації. Шляхи вдосконалення існуючої системи розвитку персоналу.
Методичні рекомендації з виконання
1. Відповідь на це питання має містити основні поняття і концепції навчання персоналу. Які існують види і методи навчання кадрів? Яка роль служби управління персоналом в організації навчання кадрів?
2. Відповідь на це питання має містити практичний досвід конкретної організації в частині навчання персоналу. Спочатку необхідно дати опис сфери діяльності організації (підприємства) (Галузеву приналежність), а також провести опис за такими характеристиками:
- місце розташування, юридична адреса;
- організаційно-правова форма;
- організаційна структура, з...
