>
Погіршення здоров'я співробітників
5
4
20
20
0
0
разом
9
40
9
40
0
З таблиці 2.1 видно, що сильні сторони перевершують слабкі і у банку є хороші можливості вийти з проблемних ситуацій і поліпшити існуючі методи управління персоналом.
Глава 3. Програма та плани конкретних заходів з удосконалення існуючих методів управління персоналом у комерційному банку.
Виходячи з усіх негативних сторін роботи банківського персоналу, можна запропонувати наступне:
1. Через тривалу і монотонної роботи на комп'ютері співробітники відчувають психологічний і фізичний дискомфорт. Отже знижується ефективність їх роботи, тому, щоб знизити психологічну і фізичну навантаження, можливе введення додаткового 10-15 хвилинної перерви (помімімо обов'язкового, встановленого законом), яким співробітник зможе розпоряджатися на свій розсуд, а також надання будь-якого простору, де вони могли б відпочивати під час обідньої перерви (кімната відпочинку). p> Для вирiшення проблем з клієнтами можна створити спеціальний підрозділ, співробітники якого повинні володіти певними знаннями, навичками і вміннями з ведення переговорів з клієнтами. Насамперед у них повинні бути добре розвинені комунікативні здібності. p> 2. Що стосується проблеми розвитку персоналу (Кваліфікація), то в першу чергу необхідно змінити загальний підхід до організації процесу додаткового навчання персоналу перевівши його на строго системну і формалізовану основу. Це визначає необхідність розробки і впровадження спеціальної операційної підсистеми, базовими елементами якої виступають планування процесу додаткової підготовки, безпосередньо його організація і контроль фактичних результатів.
При цьому необхідно визначити потребу того чи іншого співробітника в додатковому навчанні, підібрати для кожної конкретної категорії персоналу найбільш раціональну форму і методи навчання, персоніфікувати відповідальність служби персоналу і керівників лінійних підрозділів банку за реалізацію встановлених підсистемою завдань в частині термінів і загального числа учнів. Слід також враховувати реальні можливості банку, перш за все виробничі (обсяг поточного завантаження співробітників) та фінансові (наявність коштів для оплати навчання).
Можна запропонувати три форми підвищення кваліфікації працівників:
1. Підвищення кваліфікації співробітника в рамках його колишньої професійної спеціалізації. Дану форму навчання слід використовувати при централізованих зміни в системах бухгалтерського обліку та оподаткування, при появі на відповідних ринках нових технологій обслуговування клієнтів, при переході на новий тип міжбанківських комунікацій тощо У цьому випадку необхідна своєчасність, гранична коректність і раціональна вартість навчання. Наприклад, при коригуванні оподаткування банківської діяльності, слухачам повинні бути чітко викладені лише чисто практичні зміни в механізмі обчислення відповідного податку (в ідеальному варіанті і можливості з мінімізації цих виплат), але ніяк не теорія фіскальної системи.
2. Підвищення професійної кваліфікації співробітника шляхом освоєння їм знань і практичних навичок роботи в суміжних з його базовою спеціалізацією областях фінансової діяльності.
3. Стажування в інших кредитних організаціях, у тому числі зарубіжних, як можливість опанувати не стільки теоретичними знаннями, скільки практичними навичками. Як самостійний напрям цієї форми навчання виступає стажування на робочих місцях в інших структурних підрозділах самої кредитної організації. Не будучи пов'язана з додатковими витратами, а також з необхідністю вирішення проблем суто організаційного характеру, вона представляється досить привабливою. Щоб допомогти банку мінімізувати витрати на підвищення кваліфікації та перепідготовку персоналу і одночасно підвищити ефективність внутрішньобанківської системи навчання можна запропонувати варіант підготовки співробітників банку на основі використання можливостей дистанційного навчання. br/>
Регулярність підвищення кваліфікації визначається спеціалізацією і посадовим становищем конкретного фахівця. Автору видається доцільним орієнтуватися на зарубіжний досвід, що визначає наступну середню періодичність підвищення кваліфікації за базовим категоріям персоналу:
- керівники вищої і середньої ланки - раз на три роки;
- керівники нижньої ланки - раз на п'ять років;
- провідні фахівці лінійних пі...
