ї не будуть реалістичними, оскільки або у керівника, або у організації недостатньо ресурсів для реалізації прийнятих рішень. Крім того, причиною проблеми можуть бути знаходяться поза організацією - такі, як закони, які керівник не владний змінити. Обмеження корегуючих дій звужують можливості в прийнятті рішень. Перед тим, як переходити до наступного етапу процесу, керівник повинен неупереджено визначити суть обмежень і тільки після цього виявляти альтернативи. Ще гірше, якщо буде вибраний нереалістичний напрям дій. Природно, це посилить, а не вирішить існуючу проблему.
У доповненні до ідентифікації обмежень, керівнику необхідно визначити стандарти, за якими належить оцінювати альтернативні варіанти вибору. Ці стандарти прийнято називати критеріями прийняття рішень. Вони виступають в якості рекомендацій щодо оцінки рішень. p align="justify"> 3. Визначення альтернатив. Наступний етап - формулювання набору альтернативних рішень проблеми. В ідеалі бажано виявити всі можливі дії, які могли б усунути причини проблеми і, тим самим, дати можливість організації досягти своїх цілей. Проте, на практиці керівник рідко має достатніми знаннями чи часом, щоб сформулювати і оцінити кожну альтернативу. Більше того, розгляд великого числа альтернатив, навіть якщо всі вони реалістичні, часто веде до плутанини. Тому керівник, як правило, обмежує число варіантів вибору для серйозного розгляду усього декількох альтернатив, які представляються найбільш бажаними.
4. Оцінка альтернатив. Наступний етап - оцінка можливих альтернатив. При їх виявленні необхідна певна попередня оцінка. Дослідження, однак, показали, що як кількість, так і якість альтернативних ідей зростає, коли початкова генерація ідей (ідентифікація альтернатив) відділена від оцінки остаточної ідеї.
Це означає, що тільки після складання списку всіх ідей, слід переходити до оцінок кожної альтернативи. При оцінці рішень керівник визначає достоїнства і недоліки кожного з них, і можливі загальні наслідки. Ясно, що будь-яка альтернатива зв'язана з деякими негативними аспектами. Тому майже всі важливі управлінські рішення містять компроміс. p align="justify"> Для зіставлення рішень необхідно розташовувати стандартом, щодо якого можна вимірювати ймовірні результати реалізації кожної можливої вЂ‹вЂ‹альтернативи. Подібні стандарти називаються критеріями прийняття рішень. Якщо будь - яка модель не може задовольнити одному або декільком встановленим вами критеріям, її далі не можна розглядати як реалістичну альтернативу. p align="justify"> Однак, наприклад, при покупці автомобіля деякі з критеріїв вибору можуть мати кількісне вираження (його вартість). А зручність в обслуговуванні і зовнішня привабливість вимагають збору інформації якісного характеру. Щоб оцінити і порівняти дані з технічного обслуговування, слід переглянути відповідні оцінки в...
