схему обов'язкових справ, у нього практично не залишалося часу на творчість, на будівництво і підтримку відносин з іншими людьми, в тому числі з підлеглими та колегами. За цих причин багато керівників відмовлялися від ідеї розстановки пріоритетів, успішно використовуючи на практиці методи першого і другого етапів управління часом. p> Саме до третього етапу відноситься робота Джона Адера В«Як управляти своїм часомВ» (1. Васильченко Н.Г. Сучасна система управління підприємством :), де зазначено п'ять проблем, з якими стикаються багато керівників у їх взаємовідносинах з власним часом.
. Відкладання роботи, яка здається нудною і нецікавою. При цьому робота накопичується, залишаючи керівнику все менше вільного часу. Один із шляхів вирішення цієї проблеми - виділити одну годину в день на роботу, яку хочеться відкласти. Дуже часто ця робота виявляється менш трудомісткою і нудною, ніж здається. p>. Чи не делегування частини роботи підлеглим. Багато менеджерів вважають, що В«швидше все зробити самомуВ», або бояться, що передача роботи буде розцінюватися підлеглими як визнання керівника у професійній непридатності. Керівнику слід враховувати, що, делегуючи роботу, він робить добре для всіх:
по-перше, для підлеглого, оскільки виконання частини роботи керівника забезпечує зростання кваліфікації підлеглого;
по-друге, для організації в цілому, оскільки з точки зору організації делегування роботи - це інвестування часу керівника у розвиток найголовнішого організаційного ресурсу, яким є персонал;
по-третє, для самого керівника, оскільки один раз віддавши роботу підлеглому, навчивши його як її потрібно робити, надавши йому допомогу, надалі керівник може віддавати йому цю роботу завжди, вивільняючи своє час.
. Невміння справлятися з канцелярською роботою, яке часто прикривається відсутністю часу на розкладку паперів за потрібних папках. Менеджеру слід враховувати, що небагато часу, витраченого на сортування документів, дозволить йому заощадити час, що витрачається на пошук документа необхідного для наради, яке почалося п'ять хвилин тому. p>. Проведення непотрібних зібрань. Керівник і його підлеглі повинні бути впевнені, що збори коштує того часу, який на нього витрачається, тільки в цьому випадку вони будуть зацікавлені в його відвідуванні. Однак, близько 80% керівників стверджують, що саме наради і збори є основними В«пожирачами часуВ». Найголовніше питання, який повинен задавати собі керівник, який готує збори: В«Що трапитися, якщо збори не проводити?В». І його слід проводити, якщо на ліквідацію наслідків непроведеного зборів буде витрачено більше часу, ніж на самі збори. Керівник повинен вміти використовувати короткі зустрічі з людьми (підлеглими або колегами), які можуть замінити зборів, тобто використовувати менеджмент на ходу.
. Невміння розставляти пріоритети. Керівник повинен вміти виділити з усієї маси своїх справ ті, які є найбільш важливими і перспективними. p>. Для визна...
