лі;
організація спеціальної служби управління програмою.
Для забезпечення роботи в рамках матричної структури потрібно провести зміни у виробничій структурі; створити в материнській компанії спеціальні цільові підрозділи, що об'єднують провідних спеціалістів спільної розробки основних ідей програми.
При матричної структурі управління керівник програми (проекту) працює з безпосередньо не підпорядкованими йому спеціалістами, які підпорядковані лінійним керівникам. Він в основному визначає, що і коли повинно бути зроблено за конкретною програмою. Лінійні ж керівники вирішують, хто і як буде виконувати ту чи іншу роботу. [6; 110]
Проблеми, що виникають при встановленні пріоритетів завдань і розподілі часу роботи фахівців над проектами, можуть порушувати стабільність функціонування фірми і ускладнювати досягнення її довгострокових цілей. Для забезпечення координації робіт в умовах матричної структури управління центр управління програмами покликаний пов'язувати виконання управлінських процедур окремими функціональними і лінійними підрозділами. [20; 46]
Матричні структури управління, доповнили лінійно-функціональну організаційну структуру управління новими елементами, відкрили якісно новий напрям у розвитку найбільш активних та динамічних проблемно-цільових і програмно-цільових організаційних форм управління, які націлені на піднесення творчої ініціативи керівників і фахівців і виявлення можливостей значного підвищення ефективності виробництва на основі прискорення темпів його технічного розвитку, забезпечує зростання продуктивності праці, зниження витрат виробництва і поліпшення якості своєї продукції.
Матрична структура, побудована на основі принципу подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку, безпосередньому керівнику функціонального підрозділу, що надає персонал та інші ресурси керівнику проекту (або цільовий програми), з іншого, - керівнику тимчасової групи, який наділений необхідними повноваженнями і несе відповідальність за терміни, якість і ресурси. При такій організації керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: з членами проектної групи і з іншими працівниками функціональних підрозділів, підкоряються йому тимчасово і по обмеженому колу питань (причому зберігається їх підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів - відділів, служб). [17; 202]
Перехід до матричних структур охоплює не всю організацію, а лише її частина, причому успіх тут значною мірою залежить від того, якою мірою керівники проектів мають фаховими якостями менеджерів і здатні виступити в проектній групі в ролі лідерів . Масштаби застосування матричних структур в організаціях досить значні, що говорить про їх ефективність, хоча система подвійного (а в ряді випадків навіть множинного) підпорядкування викликає чимало проблем з управлінням персоналом та її ефективним використанням. [2]
У нашій країні матричні структури успішно використовувалися в тих випадках, коли поряд з ними впроваджувалися нові економічні відносини між підрозділами підприємств і об'єднань з метою підвищення їх зацікавленості в реалізації проектів та цільових програм. Гнучкі оргструктури «не спрацьовують», якщо залишаються без зміни діючі системи планування, контролю та розподілу ресурсів, не вводяться нові умови матеріального стимулювання розробників, як...
