lign="justify"> Спеціальні - компетенції, які застосовуються щодо певних груп посад різних департаментів. Наприклад, спеціальні компетенції розробляються для співробітників кожного з відділів: продажів, інформаційних технологій, фінансового відділу і т. д.
Практика свідчить, що деякі організації використовують тільки ключові компетенції, інші розробляють і використовують тільки управлінські - для проведення оцінки топ-менеджерів, а частина компаній розробляє спеціальні компетенції тільки для співробітників департаменту продажів.
Компетенції поділяються на прості і деталізовані:
прості - єдиний перелік індикаторів поведінки, який може бути розроблений, наприклад, керівником компанії;
деталізовані - компетенції, що складаються з декількох рівнів (як правило, трьох-чотирьох). Кількість рівнів визначається на етапі розробки моделі компетенцій. p align="justify"> Профіль компетенцій - це список компетенцій, точне визначення рівня їх прояву, пов'язані з конкретній посаді.
Профіль компетенцій описує не тільки те, що очікується від співробітників, але і те, як їм слід діяти. Перед проведенням оціночних заходів, необхідно переглядати і актуалізувати профілі компетенцій, враховуючи, що за минулий період зміст роботи співробітника, функції його департаменту могли змінитися. br/>
11.2.3 Підготовчий етап розробки моделей компетенцій
Практика показує, що ініціатором проекту з розробки корпоративної моделі компетенцій найчастіше виступає або вище керівництво, або керівник служби персоналу.
Перш ніж починати підготовку проекту, необхідно відповісти на наступні питання:
. Навіщо нашої компанії потрібна модель компетенцій? Відповідь на це питання має бути ретельно продуманий: досвід показує, що частина компаній розробляють моделі компетенцій тільки тому, що цим займаються інших компаній, або що це "модно" в даний момент. p align="justify">. Як буде використовуватися модель компетенцій? Компетенції можуть використовуватися як інструмент для оцінки або відбору кандидатів, а можуть стати "стрижнем", навколо якого буде збудована вся система роботи з персоналом. p align="justify">. Наскільки топ-менеджери, керівництво, акціонери компанії зацікавлені у проекті? Важливо, щоб проект з розробки моделі компетенцій був підтриманий лінійними керівниками і топ-менеджерами. Без їх участі, тільки силами служби персоналу, проект здійснити дуже складно, а в разі бойкотування його співробітниками - практично неможливо. p align="justify"> Визначення учасників проекту
Управління проектом
На практиці керівником проекту найчастіше стає або директор з персоналу, або один з провідних фахівців служби персоналу.
Управління даним проектом і координація всіх заходів займає багато часу, тому рекомендується покласти рішення оперативних завдань на співробітника служби персоналу, а директору з персоналу взяти на себе вирішення стратегічних завдань.
Члени робочої групи
До розробки моделі компетенцій слід залучати співробітників, які в подальшому будуть її використовувати, і надавати їм повну інформацію про те, що відбувається в компанії.
Залучення співробітників до складу робочої групи дозволить знизити можливий опір колективу при проведенні оціночних заходів. Негативне ставлення проявляється в тих випадках, коли працівники вважають, що їм нав'язують компетенції як нову шкалу оцінки діяльності. p align="justify"> Залучення можна обмежити інформацією про цілі проекту, хід роботи, про те, чому модель необхідна компанії, як вона буде розроблятися і як компетенції будуть використовуватися в оціночних заходах.
Вибір методології
На цьому етапі учасникам проектної групи необхідно домовитися про використання єдиної методології. У випадках, коли для розробки компетенцій залучають зовнішніх консультантів, вони пропонують конкретну, вже апробовану методологію. Керівник проекту готує для членів проектної групи детальну навчальну презентацію, яка включає в себе визначення основних понять і покроковий опис майбутніх заходів. p align="justify"> Учасники проекту визначають:
скільки компетенцій повинна містити модель (згодом кількість компетенцій може бути змінено на одну-дві);
чи будуть компетенції простими або деталізованими;
скільки рівнів будуть містити деталізовані компетенції, допускаються чи нульовий і негативний рівні.
Необхідно прагнути до того, щоб стандарти поводження, включені до компетенції, підходили всім користувачам, а передбачувані форми застосування моделі відповідали корпоративним цінностям. Компетенції повинні фокусуватися ...
