"> Менеджерам, які прагнуть посилити мотивацію робочої сили, теорія очікувань надає для цього різні можливості.
Оскільки різні люди мають різними потребами, то конкретне винагороду вони оцінюють по-різному. Отже, керівництву організації повинно зіставити пропоноване винагороду з потребами співробітників і привести їх у відповідність. Часто винагороду пропонується до його оцінки працівниками. Можна навести приклад, що стався в страховій фірмі. Для мотивації агентів керівництво фірми оголосило, що ті, хто виконає свій план, за рахунок фірми поїдуть з дружинами на Гаваї на два тижні. Керівництво було вражене, коли після початку цієї програми деякі кращі агенти перестали виконувати план. Виявилося, що перспектива поїхати на Гаваї навіть безкоштовно, але зі своїми дружинами, далеко не всіма сприймалася як нагорода.
Для ефективної мотивації менеджер повинен встановити тверде співвідношення між досягнутими результатами і винагородою. У зв'язку з цим необхідно давати винагороду тільки за ефективну роботу.
Менеджери повинні сформувати високий, але реалістичний рівень результатів, очікуваних від підлеглих, і вселити їм, що вони можуть їх досягти, якщо докладуть сили. Те, як працівники оцінюють свої сили, багато в чому залежить від того, чого очікує від них керівництво. Аналізуючи цю проблему, Стерлінг Лівінгстон зазначає: «Взаємовідносини начальників і підлеглих у багато визначаються тим, чого очікують начальники від них. Якщо рівень очікувань керівника високий, продуктивність підлеглих, ймовірно буде відмінною. Якщо ж його очікування не занадто великі, то і продуктивність буде низькою. Все відбувається так, як якби був такий закон, що результативність праці підлеглих повинна відповідати очікуванням начальника. Потужний вплив, який чиниться очікуванням однієї людини на поведінку іншого, давно вже визнано фізіологами і бихевиористами, а віднедавна і педагогами. Але ідею про те, що очікування керівництва можуть надавати помітний вплив на результативність роботи однієї людини або цілої групи підлеглих, до останніх років підтримувала тільки вузька група фахівців ».
Слід пам'ятати, що працівники зуміють досягти рівня результативності, необхідного для отримання цінної винагороди, якщо делегований ним рівень повноважень, їх професійні навички достатні для виконання поставленого завдання.
Те, як люди розподіляють і спрямовують свої зусилля на досягнення поставлених цілей, дає відповідь теорія справедливості. Мова йде про те, що люди суб'єктивно визначають відношення отриманої винагороди до затрачених зусиль, а потім співвідносять його з винагородою інших людей, що виконують аналогічну роботу. Якщо порівняння показує дисбаланс і несправедливість, то у людини виникає психологічна напруга. У цьому випадку необхідно мотивувати даного працівника, зняти напругу і для відновлення справедливості виправити дисбаланс. Це можна зробити, змінивши рівень витрачених зусиль або рівень одержуваного винагороди. Таким чином, ті співробітники, які вважають, що їм не доплачують у порівнянні з іншими, можуть працювати менш інтенсивно або прагнути підвищити винагороду. Ті ж співробітники, які вважають, що їм переплачують, будуть прагнути підтримувати інтенсивність праці на колишньому рівні або збільшувати її.
Основний висновок теорії справедливості для практики управління полягає в тому, що до тих пір, поки люди не почнуть вважати, що вони одержують справедливу винагороду, вони будуть прагнути зменшувати інтенсивність праці. Менеджеру, однак, слід мати на увазі, що оцінка справедливості носить відносний, а не абсолютний характер. Тут грає роль почуття особистого Я [15, 378].
Л. Портер і Е. Лоулер розробили комплексну процесуальну теорію мотивації, що включає елементи теорії очікування і теорії справедливості (модель Портера-Лоулера), тобто в їхній моделі (малюнок 1.4.2) фігурує п`ять змінних: витрачені зусилля, сприйняття, отримані результати, винагорода, ступінь задоволення. Відповідно до моделі Портера-Лоулера, досягнуті результати залежать від прикладених працівником зусиль, його здібностей і характерних особливостей, а також усвідомлення ним своєї ролі. Розглянемо схему. Результати, досягнуті співробітником, залежать від трьох змінних: витрачених зусиль (3) *, здібностей і характерних особливостей (4), а також від усвідомлення ним своєї ролі в процесі праці (5). Рівень витрачених зусиль у свою чергу залежить від цінності винагороди (1) і від того, наскільки людина вірить в існування міцного зв'язку між витратами зусиль і можливим винагородою (2). Досягнення необхідного рівня результативності
(6) може викликати як внутрішні (7а - почуття задоволення, самоповагу і т.п.), так і зовнішні (76 - похвали керівника, премія, просування по службі) винагороди. Задоволення (9) - це результат зовнішніх і внутрішніх ви...
