мма підвищення якості трудового життя. Бригади продуктивності. Гуртки якості. Охорона праці персонал клінінговий мотивація стимулювання
Всі економічні методи засновані на системі основоположних принципів організації матеріальної винагороди за виконану роботу.
Ці принципи в найбільш повному вигляді були сформульовані Д.С. Сінком і полягають у наступному:
комунікативність, співпраця і згода між працівниками та адміністрацією щодо загальних правил організації системи стимулювання;
опора на обґрунтовану і справедливу систему оцінки роботи;
добре продумані, обгрунтовані і прийнятні критерії вимірювання та оцінки роботи;
розумні нормативи роботи;
заохочення чітко ув'язано з результативністю;
вимір і винагорода всіх робіт і обов'язків;
простота системи стимулювання;
упор на якість роботи;
ув'язка винагороди і результативності в часі;
створення більшою мірою атмосфери співробітництва, ніж конкуренції;
винагороду за стимульовані, а не за прийнятні рівні результативності;
контроль за нормативами;
наявність механізму для перегляду нормативів;
гарантовані годинні ставки або рівень заробленої плати;
стимулювання додаткових робіт;
гарантія роботи;
прогнози обсягу робіт на перспективу і їх доведення до виконавців.
Крім цих принципів існують так звані загальні економічні правила мотивування співробітників.
Перше: було показано (Ф. Тейлором), що розмір премії повинен становити не менше 30% основної зарплати. В іншому випадку премія втрачає свою стимулюючу силу.
Друге: Е. Мейо виявив, що найближче соціальне оточення (наприклад, бригада) може блокувати активність своїх членів шляхом встановлення неформальних норм виробітку.
Перевищення їх спричинить каральні санкції щодо відступника .
Третє: ефективність економічних методів різко виростає при їх поєднанні з іншими - насамперед, соціально-психологічними методами мотивування. Наприклад, та ж премія, просто нарахована додатково до зарплати і видаваному індивідуально, буде незрівнянно менш ефективною порівняно з публічною процедурою її вручення, скажімо, в урочистій обстановці - на очах у всього колективу.
Четверте: низький ефект матеріального заохочення може бути викликаний недовірою рядових працівників до адміністрації.
З цієї причини люди не захочуть працювати інтенсивніше, побоюючись, що це викличе підвищення трудових норм. І в підсумку, за ті ж гроші працювати доведеться більше.
П'яте: слід уникати помилки занадто далеких матеріальних вигод raquo ;. Наприклад, метод відрахувань у пенсійний фонд практично не робить впливу на поточну мотивацію. Як зазначає К. Кіллен, ... важко переконати людину напружено працювати сьогодні, обіцяючи йому значну суму через 30 або 40 років .
Проблема мотивування праці є однією з найгостріших проблем, що стоять перед сучасним російським підприємством.
Як правило, вітчизняні керівники розглядають систему мотивації як інструмент, що базується на персональних виплати працівнику.
Згідно з прийнятими системам мотивації на вітчизняних підприємствах працівник отримує:
базову заробітну плату залежно від ієрархічного рівня управління;
премії і бонуси за результатами діяльності підрозділу за звітний період;
премії і бонуси за результатами особистої діяльності працівника (особисті бонуси та доплати за виконання проектів, комісійні, підтримка навчаються, і т.д.);
премії і бонуси за результатами діяльності організації в цілому (річні бонуси).
На переважній більшості російських підприємств система мотивації невіддільна від системи нарахування фонду оплати праці, один з найкращих варіантів якої може бути графічно відображений наступним чином (малюнок 5).
Малюнок 5 - Схема нарахування ФОП (матеріального стимулювання)
Опціони, актуальні, в основному, для західних країн не розглядаються в цій моделі, хоча несуть в собі як матеріальні, так і моральні стимули. Росія, на жаль ще не готова до адекватного сприйняття концепції народного підприємства raquo ;, поки ще занадто авторизовані у свідомості ризики і прибутку підприємницької та управлінської діяльності (малюнок 6).
