оцесі прийняття рішень.
3.Для фокусування уваги на обговорюваній проблемі: актах і вагомих доказах;
-записувати все що вносяться пропозиції;
-прогнозувати можливість впровадження пропонованих ідей, рішень, проектів: наявність часу, ресурсів, матеріально-технічного забезпечення, фінансових витрат і пр.
4.Для активізації обговорення пропозицій:
-задавати основні питання і додаткові по ходу відповідей на них;
-висловлювати схвалення тим учасникам наради, хто вносить конструктивні пропозиції;
-спонукати виникнення альтернативних точок зору;
- не допускати різких випадів на чиюсь адресу;
-виявляйте всебічну підтримку новим прогресивним ідеям;
-будьте готові до негативному результату колективного обговорення питання;
-якщо не виробити консенсусне рішення, тоді йдіть на компроміс, не придушуйте думку меншини, можливо, воно і є перспективне.
Що робить нараду неефективним:
1. Неясні або помилкові мети. Цілі і результати, очікувані від наради, повинні бути ясні всім з самого початку. Кожен учасник повинен знати, навіщо він тут, які питання будуть обговорюватися, чого учасники спробують досягти в ході обговорення, а не намагатися визначити це на нараді і по ходу підлаштуватися.
2. Непідготовленість наради, відсутність порядку денного і матеріалів наради.
3. Непідготовленість учасників. Мінімальна підготовка - прочитати порядку денного та матеріали до наради, підготувати документи з питань, що становлять інтерес, записати коментарі, ідеї, пропозиції, питання, що виникли.
4. Відсутність або недотримання регламенту. Нарада повинно починатися і закінчуватися в встановлене на порядку або узгоджене на початку наради час. Дуже часто ставлення до наради формує керівник організації. Він затримується - всі його чекають. Проходить трохи часу і вже за його прикладом самі менеджери починають збиратись хвилин на 15-20 пізніше призначеного терміну. Як правило, у відповідності зі своїм статусом і владними повноваженнями останніми приходять вищі керівники організації. Спостерігаючи за пунктуальністю керівників, можна встановити, що в такій організації важливіше - питання статусу чи бізнесу. Парадокс у тому, що в першу чергу керівник зобов'язаний суворо виконувати норми і правила, які він затвердив в організації і хотів, щоб їх дотримувався весь персонал.
5. Надлишкове число учасників.
6. Відсутність протоколу. Ведення формального протоколу не завжди обов'язково, але необхідно фіксування прийнятих рішень, строків, відповідальності, звітності, контролю. Будь-яке нарада має завершуватися виробленням узгоджених заходів, що сприяють просуванню справ в організації.
7. Слабке керівництво. Це є наслідком відсутності системи у підготовці та проведенні наради, надмірної централізації при прийнятті рішень, що перетворює низові ланки управління у формальних виконавців і позбавляє їх ініціативи, відсу...
